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预算，抓好利润的缰绳（二）

糖酒快讯 2004-12-16 14:53

“这两天我突击看了公司的报表和年度方案，公司的管理和营销水平已经很高了，全面预算管理的操作已经比较规范。年度营销规划、年度制造规划、年度研发规划、年度人力资源规划、年度财务规划都做得比较到位。从管理上讲，年度营销规划只是全面预算管理的一个组成部分。任何公司的预算编制是一种从上到下的战略思维，而营销部门的思考往往着眼于市场竞争，从这个角度来看，这次预算公司与营销部门的分歧很正常，也是有益的。”
　　
盛智一席话，使会议室里的气氛略有缓和，大家开始专心听讲。
　　
“据资料显示，世界500强企业中有85%在实施全面预算管理。因为全面预算管理可以让企业对一个时间段内各项生产经营活动，进行全面的、系统的预算。它需要以企业经营目标为出发点，通过对市场和竞争的研究和预测，以销售预算为主导，进而延伸到生产、研发、采购、成本和资金收支等方面。”
　　
盛智用这段看似无关痛痒的话，为自己后面的展开打下了一个铺垫。
　　
肯定方向
　　
“公司这次年度经营预算抓住了问题的关键——利润。在原材料涨价的不利环境下，谋求2005年利润增加。这是公司今年核心战略问题。”
　　
盛智不慌不忙地讲着，龙董紧绷的脸似乎有了些许放松。
　　
分析这次预算，我觉得可以这样来理解：
　　
任何一个企业都应该是先有企业战略，再有预算目标。我们2005年年度强调利润目标，就要以利润为中心，组合市场开拓目标、销售收入目标、品牌目标、市场占有率目标和成本费用控制目标；而不是像经营预期比较好的2004年度那样，强调新市场开发、市场份额提升、品牌建设等发展性目标。
　　
分析今年的经营方针，可以看出2005年经营方针确实是抓住了核心——最大利润；指出了方向——深挖优势市场。压缩劳动成本，降低管理费用，发展金牛产品；提出了核查办法——追求营销贡献，这是紧扣主题的。
　　
在方案中，我们已经看到了相应的调整。
　　
首先，将营销部门定位为企业的“利润中心”，改变了传统的以销售收入和销售数量为主的营销考核，这样，有助于促进三个转变：
　　
一、把“坚决不能涨价”变为“努力寻找市场上的每一个涨价机会”。价格提高是企业利润增长的首要手段。实际上基层营销人员能够看到许多价格提升的机会，但是往往出于个人业绩风险考虑而主动隐瞒。考核营销贡献额与营销贡献率，可以让各区域及时的抓住涨价的机遇。
　　
二、大家都知道，区域经理都信奉“爱哭的孩子多吃奶”。通过考核营销贡献额与营销贡献率，把“玩命争取营销费用投入”变为“主动关心营销费用的精确使用”。因为营销费用成为区域市场经理、产品经理的“私有财产”后，就不再是面对“公共财产”的只有开发没有维护了。
　　
三、将“营销、生产、财务的三层皮”变为三者的互相沟通，增强了企业的市场反应能力。
　　
其次，将制造部门定位为企业的“成本中心”也是准确的。我们这样的啤酒企业面对变动成本大幅度提升的情况，比如原材料涨价，不能寄希望于通过规模经济实现利润增长，因为单位固定成本的下降是有限的。另外，如果按照传统做法搞“节能降耗”，硬性的指标往往会导致生产部门“偷工减料”，降低成本的背后是降低品质，这是经营大忌。因此，方案只对制造部门的非经营性支出压缩了10%，这样是合理的。
　　
在资源分配上，预算明显的体现出向“优势市场、优势商品倾斜，以商品开发与营销模式的结合为基础做好战略性区域市场”的思路。对强者的挑战，就是资源的比拼。2005年，博爱酒业战略目标是追求利润，当然更需要避开强者。对有必胜把握的弱者打歼灭战，这样才能边投入边见效。我觉得这个年度预算，总体上思路清楚，构架严密。
　　
指出问题
　　
盛智讲完，大家都没有作声。肖、俞二人似乎有话要说。盛智没有停顿，接着往下讲。
　　
这个预算方案战略方向是正确的，但是在执行上有几个小地方还不太清晰，提出来大家探讨一下。
　　
我们知道，价格、销量、费用是影响利润的三个重要指标，都与营销管理工作密切相关。所以，年度营销规划是年度经营预算的核心。通过年度营销规划，我们才能分配营销资源，将企业优势转化为企业利润。
　　
我刚才已经提到，全面预算管理需要以销售预算为主导。这样来看，刚才双方争议的地方，就是需要通过销售预算对目标销量、利润进行修订的地方。
　　
需要考虑竞争
　　
竞争是企业经营中最不可控的因素，但又是不得不仔细应对的因素。企业的经营战略、经营举措必须与竞争的变化形成互动，才能符合实际。例如，在我们划分的九个区域市场中，A市场和B市场虽然基础条件差不多，去年的销售收入也基本一样。但是，A市场对于Q啤酒来说也是重点市场，所以A市场是二元竞争，B市场是多元竞争。A市场与B市场的竞争形态不同，预算和目标也应该有很大的区别。所以，方案中年度营销规划需要调整。
　　
量化预算考核
　　
在如何强化预算执行方面，预算方案也有一个核心问题没有解决：怎样让预算成为公司每个部门、每个员工的行动指南？全面预算执行要同岗位考核密切联系并且与相关人员的薪资联动，这样才能真正形成“全面管理”。所以，我建议在预算方案中细化“预算——考核——薪资”的传动关系，量化考核，使每一个部门和岗位清楚自己职责对于公司整体效益的影响。
　　
授权授责同步进行
　　
在营销预算的区域市场部分，一个关键问题没有解决：授权。只有给区域组织充分的授权，才有真正意义上的营销贡献额与营销贡献率考核。但是，方案中没有解决“授权与授责同步进行”的问题。授权后找不到科学有效的反馈、控制、评估机制，这样必然导致“一放就乱、一收就死”的局面。方案中强调了公司总部的控制，这样会导致区域经理无权负责。
　　
当然，在充分授权的基础上，必须逐步养成企业经理人执行与预算比较、预算与往年同期比、执行与往年同期比、执行与年度总预算比的控制意识。比如经销商返利，实质上，销量每月都有，也就是每月有返利义务，但是年底才会兑付，公司很难准确把握利润情况。如果进行预算考核，返利就不能等到年底才处理必须编入每月的费用预算，比如提出转入“应付款”。这样，总公司就能及时掌握销量和利润情况。
　　
另外，公司还要建立相关的职能预算编制、执行、反馈、控制、评估的制度和流程。对预算要尊重，总经理作为预算委员会的主任，对批复给各区域的预算具体使用不能做过多干涉，更不能盲目调整，对属下的管理重点要看目标的完成情况。只有总经理有超预算的权力，但只能使用预算中的“总经理备用金”，而且最好不超过年度经营费用的0.2%。
　　
还有，坚持“收支两条线”。现在，“坐支”现象大量存在，这是财务失控的主要隐患，这也是去年我们利润失控的原因。现在的方案在这方面没有注意，所以应该制定相应制度，杜绝“坐支”。 (盛智)

责任编辑：黄晓丹编辑：夏歆来源：新食品
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