利润是让众多经销商最兴奋的环节，对公司管理来说也常常是最难分配的环节。

它牵动的是公司的盈利水平、经销商对品牌的兴趣、终端销售的多少。

从公司来讲，给经销商创造多少利润、在什么时候扩大和缩小利润、给不同的经销商不同利润水平如何分配，是非常重要的问题。

对于新进入市场的品牌，在资源少、品牌推广能力弱的阶段，给经销商创造比其他知名品牌更多的利润，是最重要的销售手段。

当品牌在市场上的影响力已达到不可或缺的程度，在各种资源都相对丰富的情况下，为经销商创造的利润，可以较其他品牌低，因为品牌影响大的时候，可以有大规模的市场基础作为依托。

无论是哪种市场，在一个业务区域内，不同地区客户有不同的利润需要，有时差距很大。当企业能给客户创造的整体利润有限的时候，利润的分配原则上是按照投入产出比的比例来分配。但是也绝不是说完全灵活操作。

公司必须有控制住给客户利润的意识和能力。给经销商利润空间越高，企业本身的损失也就越高。在市场零售价统一的情况下，过高的利润会给客户养成矫情的习惯，对日后价格的维持和调整设立了一个潜在的障碍。如果经销商零售中的利润过高，也不利于销量的增长；给经销商的利润空间过低，经销商会失去销售的兴趣，转而给其他的竞争品牌创造攻击的机会。

给经销商留利的制定，必须参考当地竞争品牌的利润、市场所有客户的利润要求。

举例说，A市有a\b\c三个客户，我们锁定的目标为b客户，那么我们在与经销商制定合作计划的时候，必须先了解b客户的利润要求、其余两客户的利润水平，其他竞争品牌在A市三个客户商店的分布情况，以及abc三个客户的相互竞争情况。

主要参照的有几点：1，每个客户处掌握几个品牌。掌握几个特殊机型。

　2，目标客户处掌握什么品牌，为其创造利润最多的是哪些品牌，哪个机型。

　3，目标竞品在所有客户处的机型分布情况，利润分配情况。

通过对这些数据的分析，可以得出公司机会所在，并牵动客户接受和推广本品的利润水平。

当市场需要我们通过不断的促销活动去刺激销售和推广品牌的时候，促销活动过程中为客户创造的单位利润可以比平日水平适量降低，但利润总和必须要大于日常销售。

对此问题，可以根据对过往销售政策的统计分析得出一些结论。

主要参照有几点：1，促销活动的选择时间、方式。

2，参与活动的客户数量，活动期间较日常销售的差异对比，包括单位利润对比，利润总和对比，销量对比。

3，促销活动期间竞品的销售的变化

对不同类型的经销商留利水平的控制，也有不同的方式，一般来说，批发性质的经销商，要求的毛利一般低于零售型经销商。要对市场形成有效的控制，必须构建平等有序可控的价格体系。

公司 —批发商—　小零售商

在终端要形成基本统一的市场价格。

公司——区域零售商

公司——全国大零售商