对几种不同类型的客户，需要根据在具体市场的具体影响力，来制定对经销商的留利。

原则也是能够给公司创造最大价值的经销商，我们应该给他创造最多的利润。

通常情况下采取用不同机型的挫开政策，维持各个渠道的利润平衡。如果只能选择单一渠道时，利润的衡量就主要紧盯其他竞争品牌。

此外，如何让经销商接受公司的价格管理，利润控制，也是价格管理能否成功的重要因素。

总的来说，对经销商留利的目标和管理，取决于企业在目标市场上的定位和策略，以及目标市场的行业特性。

笔者曾在国内知名企业T公司工作，从国内市场业务员起步，后在公司国际化发展中到海外市场带领团队奋战，在这过程中，有一些实例与大家分享。

本人在R国负责区域市场。国内市场和R国市场完全不同。R国家电市场保护良好，很少价格上恶性竞争，以高利润为生存基础，批发商以货物丰富齐全、运输方便的优势，占据重要的小客户市场渠道。在R国批发商对T公司所做的贡献在量上基本超过50%的份额。这与公司最初“精耕细作”的操作思路有一定的出入。造成这个结果的原因一部分是因为R国的市场特性，但是也有很重要的原因，就是整体的价格控制没有达到精耕细作的水平要求。公司的实际操作基本上是从零售客户赚取多的利润，留尽可能少的利润给零售商，对批发商则采取低价格，大规模提货的策略，冲击销量。

但是在大批发商进货之后，一方面没有控制对大批发商往外报出的价格，另一方面也没有树立批发商绝对的价格优势，常常有报出比批发商价格更低的T公司供货价。这到后期就造成了批发商和零售商相互向T公司要挟价格的奇怪局势，并且不能摆脱。最终造成了零售商不按协议提货，大批发商强行要求调价补差并超期拒付货款的损失。

而总部整体的市场广告投放，整体促销计划，都因为T公司在R国市场掉入了价格混乱的漩涡里，而让经销商失去了兴趣。

如果当时总部层面能够对中心区域的大客户加强报价控制，对其他各区域客户加强供价统一协调，建立一个公正可控的整体管理，R国市场的发展会完全摆脱本地品牌，成为仅次于日韩品牌的中高端市场。

总之，要真正形成有竞争力的销售力和管理力，应该以市场为导向，以市场上目标客户的有效留利为基础，推导出公司为此留利所需要的资源整合、甚至产品的研发目标和选择类型。

（以上全文仅为本人个人观点，欢迎探讨。）

本人曾在海外工作多年，热心于中国品牌的国际化发展，有成功带领海外团队开拓海外市场的经验，欢迎各位交流探讨！电子邮件: zhangmi_128@hotmail.com