（三）插足

分析完厂家存在的诸多不足之处，经销商就可以具体问题具体对待，将厂家的这部分不太完美的功能利用，插手厂家的管理，由随从变成伙伴。

1、导购人员接管

厂家在终端导购人员管理上存在“水土不服”的病相，经销商应及时抓住这点，放大厂家直接管理导购的负面作用，并可许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。作为厂家而言，在终端投入导购也是为了提升销量，现在有更有效的管理手段来管理这些导购，且又无额外费用的增加，还能减少厂家驻地机构的日常工作量，何乐而不为之。

导购人员与经销商都同属本地人，沟通交流以及调查了解上要方便的多，导购人员玩的那些磨洋工偷懒的小把戏很难得逞，导购的工作效率即刻就能得到提升。此外，由于工资发放权改在了经销商这里，经销商所要求的信息反馈及侧重的主推产品也能被具体执行。

其实，这些还都是些次要的，对于经销商而言，导购的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加几个点的销量，用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍。而不是属于哪种产品的导购队伍。经销商在同一家卖场投入的产品可能很多，这只属于经销商自己的导购队伍就可以实现多产品的同时导购，整体上提升经销商产品群的销量。反过来看，经销商还可以同时向好几个厂家来争取导购人员费用。

2、调研区域市场

经销商应从配合厂家的市场调研工作入手，摸清各类市调方式的整体思路、所计划起到的相关作用、具体使用方式、程序流程、侧重点、大致费用等基本情况，逐步发展到设定项目来联合厂家进行调研工作，并形成经销商自己的小型项目独立市场调查能力。经过这些系统的市场调研，经销商可以清晰全面的了解所在市场的行业状况、未来发展趋势、乃至全面的竞争状况。在争取或是加大厂家的市场费用投入上也具有专业的事实依据。

3、做好促销活动

经销商对本地市场及消费者更为熟悉，知道本地的消费者想要什么，这也是线下促销活动的核心点，线下的促销活动形式上并不复杂，无非是特殊陈列配合买赠、抽奖以及人员促销，大凡操作过著名品牌的线下促销活动的，很快就能掌握。以后厂家只要划拨促销品及费用就可以了。

对经销商自己而言，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动设计策划人员，逐渐形成行销策划的能力，为更高水平的引领消费做基础。

4、培训工作

由经销商来组织这种渠道商和零售商的沟通不是很难，是完全可以操作的，并没有多少的障碍和困难。比如说产品概念上，肯定是经销商首先接受到厂家的详细讲解培训，还能有机会参观到实际的生产流程，样板市场的上市状况，信息量绝对够充足，结合经销商对本地市场和风土人情的了解，能比厂家的代表讲的更加出色。还有，经销商绝大多数都是零售商、二批商一步步走过来的，目前二批商和零售商所遇到的问题也曾经是经销商以前以面临解决过的，回答起来有更加具有实用性和可操作性，不会像厂家代表回答此类问题时多少会带些主观理论性。

还有，经销商毕竟站在了比二批商和零售商更高的高度来看待市场、看待未来发展，加之每次厂家所组织的经销商会议一般都会安排专家级的经营大师来进行理论上的讲解与提升，还有许多思维方面的新突破、新启示。当时要是认真听讲、保持与讲师的互动，绝对受益匪浅啊，但大家也知道，每次厂家开经销商会议的时候，又有多少经销商在打瞌睡，压根没用心听。

安排这种会议还需要一定的组织协调工作，一定的讲演水平和沟通技巧，但这都是可以通过参与厂家的经销商会议来学习锻炼提升的。这种会议对树立经销商在本地市场及行业的权威性有着极其重要的作用，并会形成一定的行业指向性，达到这一步，生意运作起来可就轻松多了。

当然了，厂家所进行许多市场功能都是具有一定的专业化水准和要求的，以许多经销商目前的资源实力和能力水平尚很难全部达到、但至少可以从上述部分门槛较低的方面入手，逐步完善逐步提升。

简单的模仿只能得之皮毛而求不得精髓，这就要求经销商抱着一个良好的学习心态，不断的要求自身的进步与发展，在逐渐替代厂家市场功能的同时，也是经销商对自己更高要求更高标准的过程，也是个从经销商到“精销”商的过程。

5、用好人脉

经销商和终端商之间经常打交道，双方的脾气和禀性都应该非常的了解。在工作中会产生相当程度上的共同点。这就是经销商的资源。

有些事情，厂家直接吩咐下去，终端商因为理解上的困难，或者是和厂家存在隔阂，政策就很难落实。这时，经销商就可以出面，组织自己的终端商伙伴，向他们分析厂家政策的利弊，以促进厂家政策的落实。

6、对厂家其他功能的完善

厂家和终端商之间隔了一个经销商，很多政策都要靠经销商去落实。经销商应该把自己能够做到的事情尽可能地做到，做好，让厂家感受的一种对自己的依靠。这时，经销商的“插足”工作基本上就完成了。