厂家的KA管理系统：
自98年起，以家乐福、麦德龙为代表的外资连锁卖场系统，以好又多、大润发为表达的台资连锁卖场系统、以华联、联华、农工商为代表的国内连锁卖场系统纷纷进驻零售市场，自2001年起，国家有关部门出台了大型零售终端的发展规划政策之后，各卖场系统更是加快了在全国各地的门店开设速度，KA类终端席卷全国，在许多大中型城市，地方性传统零售终端已风光不在，KA类终端甚至都开始影响到部分批发分销市场。KA系统的逐年快速发展，在扩大整体终端市场占有量的同时，亦在一步步接近未来的主导终端市场。作为生产厂家，尤其是知名品牌的生产厂家，都在积极的与KA系统合作，纷纷建立了各自的KA管理办法，许多经销商所代理经销的商品也会被纳入厂家的整体KA管理系统，负责接洽当地的KA类门店的配送服务。就连与终端的合作合同都是由厂家统一代签的,很多经销商担心长此以往，主动权都抓在厂家的KA系统手里，自己会退变成一个送货商，从而有些经销商消极对待厂家的KA部门，其实这完全是损人不利己，简单的逃避不是解决问题的办法，这里就需要经销商变被动为主动，迎合而上，积极的与厂家的KA管理部门学习沟通，建立同步的KA管理系统，一方面是配合对本地的KA门店工作，与厂家KA系统对接，在帐款结算、优化陈列、促销优先等方面争取更多有利条件，另一方面学习KA系统的操作模式与，培养专业人员，树立KA系统的经营指导思路，利用当地本土化的客情关系，强化对KA系统本地门店的合作关系，并建立与之相匹配的财务物流体系，在一定程度上形成独立的KA系统操作能力，为后期经销商发展自有品牌及进行全国范围的商品代理经销进入KA系统做准备。对本区域内尚无KA类终端的经销商来说，亦是建议提前学习，未雨绸缪。因为更为科学性与先进性的KA卖场管理系统也是国内本土卖场的学习进步方向,这套科学化的卖场终端管理系统从某种意义上来说并不仅仅只是面对目前的KA系统操作所用,而是要面对未来整个所有类型的终端市场，
厂家的财务管理系统：
很多经销商都老板一个人单枪匹马或是夫妻挡起家，初小阶段运作起来尚可对付，但随着经销规模越做越大，下属员工越来越多，涉及问题面也会同步增大，如果还是按照那套传统、简单的管理办法，在财务监控及人事管理上就有些力不从心，直接就会导致内耗增大，资源利用率低下，员工工作效率很难提升，甚至会导致出现更高的员工流失率。而作为厂家，尤其是拥有著名品牌的厂家，对此都有着较为完善和成熟的管理系统，经销商可借鉴其中适用的系统引入己用， 例如细化的财务分析系统，可以借鉴厂家已经成熟完善的细化财务管理分析运用系统，加以套用，建立自己的数据收集处理汇总程序，清晰自己的每阶段的销量、利润组成，应收款管理以及人员仓储车辆等资源的使用的情况，一方面真正核算出各代理经销产品的运作成本状况，给每位员工树立成本意识经营概念。另一方面了解内部资源的有效使用率，根据整体的发展规划，核算是否有增加资源投入的必要。同时，也是避免出现口袋帐，老婆帐所带来的资金风险，同时还可提高资金的运转使用率。
市场管理系统：
目前绝大多数经销商都有较为完善的销售部门，基本可以处理与厂方对接的有关销售方面事务，但独立组建市场部门的经销商就为之寥寥了，然而，销售部门与市场部门是有很大的区别的，一般来说，销售部门负责的销售类的具体执行性工作，分销网络的建立，帐款结算，仓储物流，而市场部门则做的是市场开发维护的规划性工作，促销推广活动的设计安排执行，数据收集整理、市场调研分析，厂家对该市场若是需进行市场推广方面的安排，与之接洽的恐怕就只有经销商的老板或是由销售部门接洽，销售人员与市场人员所需的专业知识与操作水平尚存在着一定的区别，销售人员去做市场方式的工作，信息的理解、传递、乃至执行方面很难有保证，此外，大多数销售人员都是按销售提取佣金，有许多而市场活动是从长线的市场建设角度出发的，又不能马上提升销量，销售人员对此也不会太大的积极性，让销售人员来从事市场类工作实在有些勉为其难。
现在尤其是著名品牌厂家，都有一套较为完善的品牌发展维护系统，经销商可考虑单独设立市场部门或专人，专司负责与厂家的有关市场部门接洽，进行品牌的发展与维护工作，并可学习新品的推介，新品上市筹备，与媒体的沟通合作等等市场方面的专业知识，整体上提升与厂家的合作效力。此外，由于经销商对当地市场的状况熟悉与沟通优势，还可以自行根据当地市场特征设计更为行之有效的促销推广活动，掉过头来向厂家申请资源。另外，许多经销商在经销代理着一些著名品牌的同时都还同时经销一批或多或少的中小品牌，这些中小品牌在品牌推介发展等方面的专业技能还是较为弱势或简单的，也基本没有专业的市场管理机构，但这不代表着他们不需要市场的推广活动，目前这些推广活动大多由经销商根据市场状况来自行安排，费用绝大部分也来由这些中小厂家承担。经销商自己建立的市场部门除保证与所代理的著名品牌进行日常的品牌维护工作外，完全可以将学习或借鉴到专业知识与操作技能在些中小品牌产品上进行运用，实行一对多，不但提升了销售量与利润，还可以有效的锻炼的自己的策划能力与执行队伍。产生最大化的销量回报,
此外，借助厂家专业的市场调研分析系统，建立自己的行业信息收集系统，充分掌握行业及市场变化动态，结合当地市场特征，正确的分析判断行业的在本地区的未来发展趋势，及时调整自己的发展方向，规避风险。
厂家的培训系统：
现在许多企业都越来越重视对员工的培训与提升，这种针对本行业或是管理类的培训也开始逐渐延伸到经销商，大多是在厂家召开年度经销商会议的时候进行，但更多的还只是局限于对经销商的决策者或核心管理人员，较少涉及到经销商的业务人员。而经销商回去后也极少会组织进行传播与再培训，长此以往，还可能会出现老板的水平与高度越来越高，而员工的水平却还总是原地踏步，双方还会因此出现沟通差距。老板觉的员工看问题没有高度，而员工又抱怨老板总喜欢假大空。 (潘文富) |