编者按：从《经销商发展完全解决方案》到“2005中国新食品经销商发展年度论坛”，从《经销商告别家犬时代系列》，到《一代超级经销商的梦想与行动》、《林建国，领跑者的姿态》，我们摸索和探讨经销商发展方向与方法。作为行业进程的观察者，我们已经发现渠道力量回归本源是大势所趋；作为行业利益的守望者，我们则希望经销商们能够强大自我，建立自己在产业链上不可替代的价值。我们原先探讨的从区域No.1到商品No.1的路径已被行业所知所用，从联合到整合的路径还是全新的。它将带给我们更多的选择。

几乎在每一个大中型城市，都会有二三名经销商在呼风唤雨，他们或者在区域市场具有很强的优势，或者在全国市场小有名气。但是，在他们风光的背后，却隐藏着深深的疑惑、迷茫或者痛苦。因为，他们深知自己的生意是“透明”的，他们还不具备别人不能复制的核心竞争优势，抵御来自同行和上下游的压力。如何保持自己的优势，建立核心竞争力，为后续发展奠定基础，成为困扰他们的难题。而更多的中小经销商则很迷茫，竞争越来越同质化，生存环境恶化，成长受限，退出成本又太高，转型之路风云难测。
　　
食品行业逐渐呈现出厂商按照社会分工回归的趋势。经销商转型是大势所趋，否则要么继续举步维艰甚至被蹂躏，要么逐步消亡。道理很简单，在不断强大而整合化的制造商和终端商之间，传统经销商的生存与发展空间变得越来越小。对于食品经销商来说，是否转型不再是意愿的问题，只是时间和方式的问题。食品渠道整合酝酿着巨大的商机，但任何大的商业机会总是属于少数人的。
　　
因此，我们需要探讨的是方式与方法，而不是其他。
　　 　
经销商弱势的三大根源
　　
长期以来，经销商一直多方努力，但还是无法摆脱“干牛马活，挣分分钱”的宿命。经销商转型依然是经销商面对的严峻命题。
　　
在转型之前，我们都需要尽量掌握其起点和方向，以找到合适的路径和方法，使得变化过程可控制。经销商目前面临的困境主要来源于经销商的资金、网络、博弈能力三个短板，正是这三方面的“缺”，让经销商难以摆脱为厂家打工、为强势终端打工的弱势地位。
　　
缺资金
　　
资金短缺：现金短缺和基本不具有融资资格与能力，使得绝大多数经销商靠自有资金滚动发展，很难再抓到大的商业机会。 
　　
经销商资产性质与现金（主要是用于应收账款和库存）的短缺，决定了其只能屈从于强势的厂家与代言消费者的终端，钱是经销商发展的最大障碍。
　　
对于大多数食品经销商来说，资金雄厚的很少，公司注册资本达到50万元已算是有一定规模了。公司一开始经营，本不充裕的现金就更是紧张。即使是做批发流通的，营业额高一些，现金流大一些，但面对日益扩大的各种销售费用，经营的纯利基本上也就在1个点左右，看上去厂家给的7个点、8个点利润率好像不错，实际能留在手中的也就那么一点“毛毛雨”。自营终端的更紧张，销售费用之外还有进场费、账期以及各种不定期费用，一年到头，事实上留在手里的盈利是应收账款和库存资金两大部分，这两大部分基本上构成了他们的自有资金，结算回来的钱往往是过一下手，又投进去，形成积累的不多。
　　
经销商最难受的还是其经营性资产多是“软资产”，这导致经销商的融资很困难。在银行看来，经销商无论营业额做得有多大，都无法真正体现出质押价值，银行需要质押有价值可衡量的资产，恰恰经销商最有价值的网络无法评估资产价值，授信额度不会很高。即使你有几千万的营业额，这个指标也仅仅是银行放贷的旁证，作为融资考量的一个次要方面。经销商难以顺利融资，使得经销商发展难以进入快速良性的循环。经销商价值最主要体现在其网络上，但可以用于扩大经营网络的资金很少，而没有流动资金支持网络的扩张，经销商是长不大的。
　　
由于流动资金的短缺，每当旺季打款或者看上好的终端的时候，货款和买店费就成了经销商头上的“紧箍咒”，所以经销商在每年进入旺季之前总是紧张心跳。这个时候，无论地狱还是天堂，经销商都必须“下注”，跟赌博一样。这样的“赌博”，赢了就赢了，输了一年下来就算做了义务搬运工。
　　
而生产企业普遍对经销商采取“抢钱压库”，相当多的企业就是通过压库把经销商的钱变成了自己的“活水”。所以，资金能力和周转效率成为企业衡量经销商实力的主要指标。企业说不要大经销商，要与有共同合作意识的经销商一起发展，那是唱高调，“没有钱还谈什么恋爱？”
　　
这两方面的原因使得经销商必须进行赌博式的经营，但赌博毕竟是赌博，常在河边走难免不湿鞋啊！
　　
缺网络
　　
网络掌控力不够：从市场现实来看，经销商控制下游与反抗上游的武器都是产品，这是一种战术上的局限，单纯买卖产品最终使经销商沦为搬运工。而上下游的需求在产品结构与品牌结构上截然相反，使经销商面临“四不像”的尴尬境地。
　　
可以说，经销商从来没有像现在这样重视网络，可怎么把网络稳住，怎么继续扩大生意规模却受到很多限制，经销商经营的利益链条的本质是一样的：费用。谁有钱谁就可以得到出货渠道，买店费与进货折扣就是这么节节攀比冲上去的。常规的生意技巧在刺刀见红的实力博弈中作用微乎其微。
　　
一般来说，业态都是按照终端特征分类的，每种业态都有其独特的规律，这就是常说的定位。目前，经销商多数凭借经验和私下交易做事，生意流程非常直接而简单。正是其生意模式的隐蔽性和不可量化的特点，导致经销商每天想的就是怎么去迎合不同业态的消费习惯。从大到10000平米的大酒店到几十平米的小酒馆，尽管消费群体不一样，但经销商很少根据自己的定位去有意的回避，甚至自身没有定位。这时候，简单满足所有业态的产品要求是延续生意的唯一方法，所以，经销商会不断地寻找新产品以刺激下游进货，稳定网络。这样，经销商的产品不可避免地多起来，逐渐形成小而全的产品局面。

经销商普遍存在一个生意半径的问题，他们多数是在买卖产品而非经营自己的品牌。生产厂家通过自己的品牌来聚集社会资源，而经销商却没有办法去把自己手中凝聚的区域资源变成品牌，因此，产品就成为经销商处理各种关系的纽带。对于绝大多数经销商来说，产品都是其根本利益的载体。可以看到，越是生意不好的经销商越是拼命的接新产品，这样可以讨好下游资源。
　　
为了满足下游的需求，经销商日益表现出终端的特性，却没有形成终端权力，也就顺理成章的成为厂家压榨欺负的对象。从利润来源上分析，经销商自身网络少有形成利润来源的，经销商的利润来源主要是厂家。于是，厂家可以指手画脚：独家代理，不准代理其他同类产品——反正我有的是产品，这是你必需的生意筹码。

厂家专营、专心、专业的要求在发展方向上是对的，但是却没有顾及经销商的生意现实，如生意习惯、人力水平、知识结构等。经销商经营品种单薄将导致吸引力下降，盈利能力降低。在新的全面差异的盈利模式导入之前，经销商只能是大而全、小而全，而其盈利率就一直固化在那么几个点里面。
　　
为了摆脱被厂家控制的不爽感觉，经销商经常暗度陈仓，私下代理其他品牌产品。这样厂商之间的矛盾就出现了。谁都知道，大款翻脸了，后果很严重。