缺能力
　　
上下游博弈的能力不足：无论对厂家还是终端，面对通过整合日益强大起来的博弈对手，从战略、管理、经营技术等方面来看，经销商都难应对。
　　
我们看到的绝大多数食品经销商的经营现状是，应对上游的厂家只能是承诺按照规矩办事：早打款、多进货、好好的填表；而对下游却是低价竞赛、承诺账期、铺货等等，让终端获得巨大溢价空间而留给自己薄利高风险的苦果。
　　
现阶段，在每个区域里面经营类型相同的经销商不会只有一家，实力上相同的至少有两家以上，形成相对均衡的格局。能够改变竞争格局同时经销商又比较习惯的只有产品这一条“独木桥”，但产品的控制权却在企业手中。实际上，企业正是靠不断晃动手中的产品来控制经销商的。
　　
企业通过有组织的、有专业能力的市场部门能够及时的将市场信息收集上来，并形成结果分析报告，相对精确地进行市场作业。在市场操作中也是重在规划，首先明确自身的战略方向，然后集中所有资源协同作战，这种统一作战力量非常强大，多数经销商以一己之力根本不是厂家的对手。即使经销商在当地市场有一定的市场地位，控制了一些市场网络，营业额甚至上亿，但是，这上亿的额度里面真正能够抽调出来使用的并不多。所以，在市场运作的博弈上，经销商并不占优。从表面看，现在是厂家在找经销商。实际上，面对一些优势产品优势品牌，经销商对企业还是不得不“三陪”：陪吃、陪喝、陪笑脸。
　　
在市场竞争状态下，经销商与大型终端的地位也无法平等。与跟厂家的关系不同，经销商对终端要“三给”：给钱、给货、给账期。现在，谁离消费者最近谁就有消费者授权，消费者“老大”，他就是“老二”。好的消费场所就这么有限几个，想做的经销商何止两三家？终端为王的时代，有价值的终端就像是漂亮姑娘，追逐的肯定很多，迎娶的彩礼也不会少。另外，女人太漂亮了“安全系数”便不大，诱惑太多，心思自然不止放在一家追求者身上，因此，终端买而不断是所有经销商比较头痛的事情。
　　
未来经销商的三种典型状态
　　
在经历了并购战、产地战、促销战等战役之后，共识逐渐形成：行业已经供大于求，生产商盈利能力不断下降。随着制造商经营环境和竞争手段的同质化，未来食品市场的主角将逐渐从制造商转移到渠道商。渠道商将首先面临自身的调整，以适应未来的行业需求。
　　
经销商未来的经营特点主要来源于经销商现在的经营状态和行业发展变化的趋势两方面。未来在流通领域淘金，经销商将主要呈现三种功能形态。
　　
分销商
　　
特指区域寡头分销商：少数具有“垄断”能力的经销商，有相对稳定的分销网络，能在成本、时间、人力上为企业“做减法”，而在质量、速度、服务上给企业“做加法”。
　　
随着渠道层级的压缩，经销商的生存空间越来越小，而且这种代理的功能总是会受到企业深度分销的压力，生意机会越来越没有保障。因为，生产厂家总是会在自己经营市场和培养经销商两种方法之间权衡，主要的指标有两个：成本和效率。企业会按照自己的战略设计对经销商进行价值判断，这种判断的基础其实还是经销商的网络实力，而这一点恰恰是经销商最不稳定的资源。于是，经销商用钱铺出来的网络常常不能被厂家正确估价。
　　
当经销商不敢也不能把网络资料与生意关系给厂家讲清楚的时候，厂家就会按照自己的市场规划把目标量分配下去，目标量成为对经销商的最主要的考察指标，这时候，分销产品或者说屯货是经销商最大的资本。一旦企业不再将量作为关键要求的时候，市场管理首先的约束对象就是分销商，分销商的利益首先被践踏。
　　
通常情况下，在大分销商下面，都会有诸多销售额在2-3千万元量级、经营终端的经销商，这些经销商正在快速蚕食大分销商的市场空间，但他们因为实力有限，总是处于发展后劲不足的局面。就目前来看，资本力量对于这部分经销商来说是很关键的力量，因为这个关键力量总处于短板状态，造成他们处于“青黄不接”的状态。
　　
分销商能够做的销售工作主要有五大内容：开发、配送、结算、推广和服务，而实际上效率才是企业对他们最本质的要求。分销商生存的根基来源于两个要素：空间和效率。最短的时间内高质量的完成企业的要求，这要求分销商具备这样的特征——销售空间广阔、分散、独立；信息空间封闭、模糊、多变。在相同的空间内，企业要求分销商能在成本、时间、人力上为企业“做减法”，而在质量、速度、服务上给企业“做加法”。
　　
因此，做分销商，必须要走出本地，在相当大的区域范围做到数一数二，这样才可以达到垄断的状态，才能很快形成规模与品牌效应。这样厂家在短时间内才不敢对其有废黜的举动，赢得积累资本的时间。 

供应商
　　
特指提供产品或者品牌搭配方案的供应商：通过联合或者整合，建立与上游生产厂家对等的话语权获得畅销品种，同时，为下游提供更优化产品、服务方案的经销商；供应商与分销商的最大区别是——分销商主要是通过持续相对固定品类的分销获利，而供应商主要获取短期交易的差价，因此更像贸易商。
　　
不少有一定规模的经销商，如已经达到几个亿规模的经销商正在从传统的经销产品的形式中走出来。他们不再受制于厂家的产品，能够在厂家的常规销售流程之外得到额外的产品选择与包销的权力，底价操作成为其主要的利润来源。
　　
靠底价操作的模式可以让供应商同时获得多种产品的选择与包销权力，这样，供应商对下游的吸引力就能够超越厂家：产品比厂家丰富，价格体系比厂家灵活，供应形式又非常灵活；相对于厂家来说，他们还能向下游提供长短不同的账期，无形中增加了下游中小经销商的资金周转速度和能力，提高流通商的资金利润率。良好的现金回转和利润率为下游开拓终端网络提供了支持。
　　
这种基于市场消费的产品或者品牌搭配方案正是中小型的终端专业商所需要的解决方案，他们不用再去扮演多个厂家的“三陪”了。而对于他们的下游，因为资金状况良好，所以腰杆子硬起来了。而当终端供应商的产品品种数量、品牌价格都优于一般水平的时候，终端自然也乐意被“收编”。这样，一个良性的网络链条形成了。
　　
从目前整个行业来看，大多数经销商做的是区域分销垄断的梦。而供应商这种道路是一种类似过渡的形式，即从非常分散的网络状态到相对可控的网络状态。实际上，能够承担起供应任务的一般是一些分销商为了反抗厂家而“起义”的不自觉联合，他们往往拿到产品折扣之后就各自散去了，明确地把供应作为定位的不多。由于联合的形式本身是松散的，没有多少实际约束力，所以很容易“散伙”。即使在上海等商业发达地区，这也是一种不可控的合作形式。