经销商合作的形式有松散的联合形式，也有高级的整合形式，如果把“人以群分、情趣相投”的联合看成是经销商相互之间找情人的话，那么整合形式显然关系就稳固很多了，因此姑妄称为找老婆。
　　
中国的经销商面临两个敌人，一个是本国的现代商业的快速扩张，一个是跨国零售商业的大举进入。传统的经营思路和经营模式根本无法对抗集团化、集中化作业的进攻。经销商的经营效率存在三个方面的特征（所用数据尽可能以快速消费品之酒饮为主，由于国际上统计对象和范围有差异，数据可能有出入，但是并不影响最终结论）：

1) 流通速度慢。中国国有商业流动资金年周转2.3次左右,私营/个体经销商的周转要快一些,但是就长三角区域的经销商年周转次数也不过4次左右,而日本的批发零售企业的周转速度是15-18次，跨国连锁公司可以达到20-30次。

2) 库存率高。表现在两个方面，商品周转次数与商品库存占总销售额的比重。目前中国发达地区的经销商的商品平均年周转在15-18次之间，而库存占销售额的比重平均在17%以上，中国现代商超的库存占比大约在4.22%，美国、日本、德国三国的平均库存占比在1.14%-1.29%之间。

3) 物流成本过高。根据世界银行测算，我国物流成本占GDP的比重为16.7%,日本为9.6%,美国在2000年就达到了10.1%。

通过对不同地区的经销商的研究，发现经销商的纯利普遍不高，2000万的酒水营业额纯利可能就那么几十万。无论实力还是能力都不足以与现代业态对抗，而那些具备现代经营理念的经销商其发展能力明显比传统经销商要快，而且经营质量很高。这方面江苏南京地区有一个很好的例子，这个经销商用8年的时间做到6200万，他以前是某跨国饼干公司的区域经理，是我们所看到的为数稀少的自己编讲义培训业务的经销商。

现阶段，经销商的发展空间还在，选择空间也还很大，限制经销商做大做强的恰恰是自身的观念和意识。“生意好做伙儿难找”是导致经销商资源被大量重复与浪费的根本原因。经销商只有整合才能有出路，只有整合或者联合靠集体的力量形成规模效益，提高应对市场竞争的能力。

经销商整合，不但在产品买卖上能够获得高的回报，而且在资本经营层面也是有相当大的空间和机会。无论是进入产业，向上整合生产厂，还是联合打造自己的自有品牌，象厂家那样，靠品牌来产生销售溢价，获取品牌收益。即使在联合初期靠实力呈现的通路品牌价值也是一种不容小视的商业力量。

因此，经销商要发展首先就要学会合作与联合，其次要有肚量被整合。

1、 无论联合还是整合，心态是第一位的；

经销商单打独斗的结果只能是两败俱伤，被厂家各个击破。在一些现代业态发展比较迅速的城市，传统经销商的生存空间被快速蚕食，发展快速的门店就犹如抗日战争时期的“牢笼政策”，先将分销商到处飞的货流截断，然后靠门店的巨大客流吸附、靠成熟的现代经营模式将区域内的消费者悉数打尽。逼着经销商去拼实力，拼耐力，最终因为现金流枯竭或者应收帐款风险加大而衰亡。

目前控制酒店的前提是禁止自带酒水。如果哪一天自带酒水成为主流了，经销商还怎么能绕过现代商超卖场的排挤？危险的是自带酒水正逐渐开始流行起来，只要哪个城市中这种消费风气起来，马上就会被媒体放大，成为燎原烈火。

走访发现从漫天飞的分销商到终端控制商的转变，成为诸多中小经销商生存的主要出路。但是从消费者消费习惯上看，这些经销商的生存状态其实很危险。

危亡时刻，只能尽快达成统一战线，因此，以前同行是冤家的意识要抛弃。有钱大家赚，团结就是力量，同行是伙伴而非对手。只有合作才能达到共赢，只有别人赚钱自己才能赚钱，等到别人也不赚钱了，那肯定是这个行业没有空间了。

讲合作的心态还需要具备分工的意识。以前自己做山大王，习惯发号施令，现在要逐步适应合作的集体决议的生意方式。

最后一点，也是最关键的，就是要经受得住考验，在更大的利益诱惑的情况下能够坚定信心走联合之路。没有长远眼光做什么都不会有收益。