经销商如何实施品项管理？

如果我们把经销商的公司作为一个企业品牌进行运做，那么经销商所经营的各个品牌就会成为经销商的经营品项，经销商围绕着企业持续赢利与发展所展开的对经营品牌的管理就是经销商的品项管理。建立品牌淘汰与更新机制，建立相应企业管理框架、内部考核与管理机制就成了实施品项管理的必要手段。

一、 经营产品的规划与整合：

1、 经销商在进行产品选择的过程中，必须注意公司内部经营品牌之间的竞争性与冲突性，并且尽量避免这一现象的出现，同时作好产品之间规划，使公司经营的产品具有系列性、互补性，以提高企业本身在市场的整体竞争力；

2、 通过经营产品的规划以及其资源的有效整合实现降低企业营运成本，冲减市场费用，提升企业竞争力，达到赢利的目的。

二、 产品及品牌的淘汰与更新：

1、 根据企业自身经营规划与渠道发展需要，增加与自身经营品牌互补性产品以及适应渠道发展的潜力性产品；

2、 淘汰与渠道发展相背离，不适应渠道及企业发展的产品品牌。

三、 经营产品的分类：

1、 根据品牌在经销商的市场运做过程中不同的发展阶段，我们可以把经销商经营的品牌分为新品、稳定性产品、增量性产品、淘汰性产品；

2、 根据各个品牌在经销商经营品牌中的地位不同我们可以分为战略性产品、赢利性产品、补充性产品；

3、 根据产品销售时机与时间结合的紧密程度，我们可以把经营的产品分为季节性产品与常销性产品。

四、 基于产品分类基础上的经营侧重与品牌推广：

品牌是厂家的，但也是渠道商的。渠道商做好自己整体的产品和品牌推广计划，并且要求厂家投入一部分资源或者提供一些执行标准来进行双方共同的推广活动，可以有效的获取产品和品牌的利益最大化。

1、 战略性产品确立：在自己经营的产品中，选择确立企业自身的战略性产品，通过对战略性产品的推广有效实现企业自身影响力的提升与壮大；

2、 盈利性产品的推广：通过对战略性产品的确立与推广带动盈利性产品的推广，实现企业自身盈利的需要；

3、 季节性产品的推广：通过对季节性产品与常销性产品的有效区分以及对不同时期季节性产品的推广侧重，达到企业快速盈利的目的。

五、 基于品项管理的组织架构及考核、管理机制的建立：

1、 建立相应的财务核算及库存管理系统：

对经营品项进行定期的财务考核、结算、清理可以有效的实现对经营产品的细分与规划，保证对品项管理的顺利执行；动态库存管理是一种非常有效的库存管理方法，根据实际销售的数量或者金额来决定周期性的进货行为，它既处理了与厂家的稳定关系，同时也保证了区域销售库存的合理性。建立自身科学的库存管理体系和进销存标准是推动品项管理的基础。

2、 营运管理：

经销商自身规范的营运系统，确保对经营品项的准确分析与有效定位，实施有效的倾向性推广，可以实现对品项管理的顺利推动。

3、 区域管理：

优秀的渠道商应该深入了解自己代理/经销区域的渠道客户经营能力的强弱，以及各种渠道业态与竞争品牌对比的优劣，不断地通过自身体系的组织行为来优化现有的渠道品牌结构，实现对品项管理的区域化管理。　　

4、 建立相应的品项管理考核标准及奖惩制度：

渠道商要学会管理销售代表的日常工作内容，甚至包括厂家的销售代表，并通过相应的考核标准及奖惩制度保证此项管理内容的实施，推动品项管理的进行，让他们的行为给自己带来效益。

5、 建立相应的目标管理及督察措施：

有效目标管理体系与督察措施的建立，可以确保品项管理的顺利实施。

品项管理已经成为经销商的发展瓶颈，但是经销商可以通过品项管理的细化实施打破这一发展瓶颈；而且经销商还可以通过有效的品项管理细化的细化实施，有效的提升企业自身市场竞争力与盈利水平，达到企业实现持续发展的目标。

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