典型案例
　　
刘经理是郑州一名普通白酒经销商，2004年初，成为某川酒小品牌的省级代理商。由于厂家实力弱，仅以底价的形式跟刘经理合作。在市场推广中，给分销商的支持、给终端的费用、广告费用等等投入，基本上靠刘经理自理。2004年运作了一年，年终结算时，刘经理发现账面赢利金额只有5万，这还不算一些未上账的投入。
　　
对于这样的投入与收益，刘经理非常失望。像刘经理这样的经销商，该如何控制经销成本呢？
　　
专家支招
　　
经销商在产品流通过程中是生产厂家和消费者之间的桥梁，在旧时俗称“货郎”。如果不赚钱，没有人愿意当“货郎”，但不是每个“货郎”都赚钱或每时都可以赚钱。这中间有“算账”的学问，其中很重要的是成本管理的学问。
　　
每一个经销商都希望低价买进高价卖出，但实际上这几乎不可能实现。在生产厂家确定产品价格之后，经销商利润最大化的来源一是生产厂家的政策支持，二是自己销售成本的降低，而后者才是经销商的看家本领。
　　
经销商要把所经销的产品销售出去，需要足够的网络、人力、工具，这些都要花成本去建设和配置。在整个销售过程中，产品价格空间的利用、政策的设定、促销的标准等因素与网络、人力、工具的匹配构成经销商的运作系统，这个系统不花成本去维护就与赚取利润彻底无缘。商贸公司是一个团队作战的集体，涉及到很多相关的人，此刻老板的成本管理意识在团队中就可以发挥很大的作用了：这个系统运作成功取决于执行的有效性，执行的有效性取决于老板的领导和监督能力，只有让系统中的每个人发挥出最大效率，该商贸企业才可以付出相对比较小的运作成本。
　　
我在实际工作中，使用了以下一些方法提高了工作效率，使公司的成本管理获得很大收效。在此特撰稿供您参考。
　　
■调整投入方向，

迈过二批直接做终端
　　
我公司以前采取的运营模式跟很多酒水经销商相似，主要靠下级分销商、批发商来做流通和酒店终端。这种运作模式的成本一直居高不下，原因在于二批商手中大都有好几个产品，他们不可能全力以赴只做你一个人的产品。
　　
为了改变这一现状，我们采取的方式是将渠道进行大规模的扁平化运作，一次性取消了贵阳市内的二批商，把以前留给二批商的利润留给了终端和作为客情维护费，这样大大提高了资金投入的针对性。当时，很多人担心这样会动摇整个渠道的根基，但事实上通过这一改革，我们的销售收入不仅没有降低反而提高了35％。
　　
作为代理商，不能过于依赖二批商，像案例中刘经理遇到的情况一样，尽管你给二批商支持了，但从你5万元的收益来看，二批商并没有给你创造多少销售业绩。尤其像我们这种商贸公司，资金本来就不太充足，对于渠道的资金投入一定要理智，找准方向该投则投。
　　
■与销售人员的收益挂钩，
　　  
让他们学会计划开支
　　
作为一个商贸公司老板，每天我们几乎都可能遇到这样的情况：业务员回来说“某某超市要进店费3万元、明天又是某某酒店大堂经理的生日该送点什么、后天建议我去把超市的堆头买下来大概需要花3000元……”
　　
面对这种情况怎么办？我们有时候考虑长远的利益可能很快就签字了，但这种投入到底能产生多大的效果，心里其实是没有多少底的。从现实情况来看，销售人员提出这些投入要求也并非没有道理。但有一点我们必须注意：花别人的钱总比花自己的钱轻松！我们要控制成本必须让销售人员学会计划开支每一分投入，让这些投入也变成花他自己的钱。