应收账款管理办法应是经销商内部管理的核心之一，必须严格执行，不可有一日懈怠，不然，难免故态复萌，痼疾重生。

“钱如轮转”才是真赚钱

2004年初，经销商杨老板同时拿到了王小记等几个知名饮料品牌在武汉地区的代理权，整体销量不断增加。2006年，销售额将近2亿元；2007年，每月平均的销售额都在2千万元以上，预计全年销售额可达2.5亿元以上。

销量大了杨老板才发现，在“货如轮转”的旺销局面下，是越来越紧张的资金链。10月31日就快到了，但杨老板KA客户的应收账款大部分都还没有到账。王小记公司规定，如果10月份现款进货未达700万元，则取消3个点的进货奖励。没有这3个点的奖励，这个月不等于白干了吗？再说了，其他品牌一样要现款进货啊，你叫杨老板如何不急？

挟大品牌之势，杨老板几乎进入了武汉地区所有的现代渠道。仅武汉市区就有80～90家大型卖场，400多家中小型超市，50多家学校超市。这些现代终端的月销售额近500万元，几乎占了整体销售额的四分之一。

到底这些现代渠道占用了杨老板多少资金呢？

首先，KA都是赊销客户，账期都在一月以上，所以，每月都会新增500万元应收款。账期一般30～90天不等，但认真一算，从送货、结账、投单、对账、投税票到回款，整个流程需要3～4.5个月，平均是105天（3.5个月）。所以，杨老板每月滚动下来，会产生1750万元以上的应收账款。

如果加上15天以上的库存准备，杨老板还需要250万元。因此，运作KA客户这一块，资金准备至少要超过2000万元，加上其他传统渠道客户也需要1000多万元的营运资金（主要是库存准备），算下来杨老板每个月的资金用量在3000万元以上！
 
这样庞大的资金流量，其中近70%都砸在现代终端手里，一旦KA应收账款出现延迟或误差，就不会是小数目，那不要了老板的命才怪呢！

市场中像杨老板一样的经销商绝不在少数。表面上看，销售红火，实际上绝大部分资金都被KA占用，而且回款难度非常大，经销商对此苦不堪言。

从根本上解决KA应收问题的核心在规范二字。你必须要摸清KA的财务运作规律，然后制定出相应的回款流程、对账流程、逾期款项处理流程等 ，才能确保应收账款始终在可控范围内。

经销商们都应该记住，“货如轮转”不算真正赚钱，只有“钱如轮转”了，你的钱才算真正赚到手了。