六年前，邂逅健力宝一名分厂销售总监，席间此人讲：“别以为你们外企有什么了不起，我去可乐当总监不一定能当好，让你们可乐的总监来我们健力宝当老大他也干不了”。

当时我还在可乐当销售主任，听这番话，当然是非常不入耳，多年后走出外企，作民营企业，然后以顾问的身份合作了大小几百家企业，方知此君当年所言不虚。

做经营，内资，外企真的是各有各的打法，而且招数章法迥然不同，骤然换位，绝决对无法适应。

中国功夫PK西洋拳，千差万别，孰优孰劣？本文大题小做，聚焦经销商政策这个话题，从合作定位，考核方向，管理方法几个主要层面。揭示内外资企业经营差异的冰山一角。

先来看两个典型案例

案例一：某国际领先饮料企业年度经销商政策。

1. 授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权。

2. 如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。

3. 双方在平等协商的基础上，达成共识，经销商自愿履行专销承诺，并且自愿遵守厂家的指定区域和指导价格，凡经销商违反市场秩序、指定区域、价格约定、专销承诺者，厂家有权按照公司制度对经销商予以经济处罚乃至取消经销资格、并且保留进一步追究损失赔偿的权利。

4. 经销商的工作指标以及返利奖励政策如下：

·返利组成

每销售一件奖励0.3元/箱，准期付款再奖0.3元/箱，专销（不经销指定竞品）再奖0.3/箱元；

发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定的，第一次扣全年返利0.1元/箱，第二次扣全年返利0.3元/箱，第三次扣全年返利0.5元/箱。

·奖励组成

积分制：年销量任务完成积5分；

指定下辖外埠区域开户率（下线市场的分销商和批发网络建设）达80%以上积2分；

大卖场供货及陈列合格80%以上积1分；

铺货率抽查合格积2分。

案例二：某内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策。

·美博会上当场打款10万元，公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车；

·经销商获赠奖品的同时，要再交一万元现金保证金；

·保证会后6个月内完成30万元的销量和回款；

·如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退还保证金；

·如果经销商能够在六个月内完成30万元销量、公司在第七个月退还给经销商双倍保证金金额的货品；

·完成任务的经销商，如果在六个月之内的进货货款里面含2万元防日晒产品、可再享受等价值的防晒霜产品赠送；

仔细看看这两个经销商政策，不知道大家看出什么端倪没有？这两个实例，各自代表在经销商管理问题上西洋拳和中国功夫的典型思想，看似平时的语句，其实句句蕴含杀机，各中奥妙，下文详述。

中外经销商政策制定对比差异一、合作定位的差异

西洋拳：

大型外资企业在中国做生意，非常注重法律意识，所以会在合同里面玩文字游戏，动不动就是十几页文本而且中英文对照，看的经销商汗流浃背，厂家则在合同条款上占尽主动权。

在和经销商的合作过程，外企体现了强烈的“殖民思想”，他们给经销商的真实定位不是“上帝”，更不是“战略合作伙伴”，而是经济耐用的执行工具，一旦这个工具不适合企业要求，随时可以干掉而且不用承担任何法律后果。

请看在案例一、某国际领先饮料企业年度经销商政策的第一、二条款

——授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权

——如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标、厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。

分析：

西洋拳的招数讲究是市场精耕细作，但是，大部分经销商或多或少都存在自己的网络空白点——

·很少有批发商能覆盖区域市场的所有二批和零售商；

·几乎没有一个县级经销商可以覆盖下面所有的乡镇；

·经销商的供货服务能力往往差强人意，所以大型零售商连锁卖场一般会要求直接由厂家供货；

在这种背景下面，轻易承诺总经销权、一旦他做不好、企业会非常被动、相当于放弃部分经销商无法覆盖的网点。所以西洋拳高手的文字游戏就是——看起来承诺了独家经销权，其实相当于啥也没说。

·为什么不签“独家代理商”合同，只签“特约授权经销”合同。背后的原因有点吓人——中国的法律目前只保护独家代理权，对经销权解释尚未严格界定（签独家代理权，然后再开第二户，经销商可以上法院告你。签独家经销权，再开第二户，律师会告诉经销商说：“哎哟，张老板，这个事情目前法律上还没有严格界定）。

·授予经销商的独家经销权是有限制的，设计了N多个前提随时可以取消你。

“授予经销商b品牌系列产品的独家经销权”，意味着按照合同规定，公司的其他后续产品可以不一定交给你销售，你只经销我的系列产品的其中一支，避免了经销商对厂家全线产品的过多控制，分散了风险；