·“如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退保证金”——这是第七套，但是厂家还安慰你，没关系，就算保证金不退也没关系，你就当作是1万元买了一个价值3万元的车，咱一听好像也有道理，问题是大多数人都不甘心保证金打水漂，那就拼命卖吧；

·“如果30万货款里面含2万是某某指定产品、可再享受等价值产品奖励”——不用说这个指定产品一定是厂家有库存压力的产品，或者厂家正打算主推的新产品，而且奖励的不是钱、奖励的是厂家“最终解释权的”等价值产品奖励……算一算，这恐怕已经是第十个套。

点评：　

“赠送”、同时必须达到以下条件：“如果”、“否则”、“假如”、这些关联词常常出现在内资企业的经销商奖励政策条文上，有点像中国武术里让人闻风丧胆的沾衣十八跌、断骨擒拿手——只要让我沾上你，你就得残废。

种恶因得恶果、这种主导思想之下，大家拼命完成销量、我说不会冲货、没有不良库存、没有单品种销售现象，你信吗？

中外经销商政策制定对比差异三、管理手段

西洋拳：

外资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“控制”，经销商在外企的“铁蹄”之下往往就成为一个傀儡。

外企控制经销商无非以下几个步骤

1、提升品牌：消费者、卖场、批发、零售店、只认识厂家不认经销商。

经销商，是消费者！谁抓住消费者谁就强势，外资企业之所以敢在通路面前颐指气使，背后支撑他的是它巨大的品牌管理成本和广告投入，因为有品牌他才敢让经销商只跑量不赚钱还要听话！

更狡猾的是，企业的品牌推广行为不仅仅对消费者，还对通路——开一个终端商/批发商大会，（甚至是当地经销商出费用），搭台唱戏的一定是厂家，金碧辉煌的五星级宾馆里、厂家经理和请来的培训师在台上激情演讲，如纳米亚传奇里狮子王降临一样光芒万丈，让人不敢逼视，二批和终端客户好像看上帝一样看厂家，经销商则躲在角落里自卑。

厂家宣扬自己品牌的时候，甚至会干脆把经销商的品牌“吞”掉，经销商的门头、员工工作服、一律变成厂家的标识。经销商名片上也不再是某某贸易公司的老板，而是——奥运会指定产品，泛某某品牌（厂家指定品牌）合作伙伴，甚至网站都成了厂家的网址。

这意味着什么——经销商从地方武装力量、山大王变成汉奸小队长、保安队司令了，可惜很多经销商还看不明白，拿着新印的名片沾沾自喜。

2、控制你的资金，提高经销商的进入门槛和退出成本——让你把身家性命都交给我。

案例：2005年，宝洁重新设置为数较少的大户经销商，对新经销商，宝洁将资产保证金提高到600万，流动资金也要求达到400 万；同时提出要“专营专注”的要求。不得经销竞争产品、资金不得随意组合占用。

某外资酒水企业，让经销商垫资支付酒店的专场费，采取逐月报销上个月垫付费用一半的方法占用经销商资金，因为品牌知名度高，销量有保障，经销商不得不接受这种条件，山东地区甚至出现资金占用雪球越滚越大，经销商资金链断裂，没钱进货完不成销量、被厂家扬言要取消经销权、经销商走投无路竟然上吊寻了短见。

3、控制你的网络资源，经销商只是一个配送司机终端完全是我的业务人员来拜访。

案例：可口可乐的101系统，厂家业务人员跑终端拿订单，经销商负责送货，更重要的每一张订单都按照厂家的要求输入电脑，厂家总部人员随时可以在内部网络系统察看各地经销商上周的库存出货明细。