4、控制你的利润

案例：某外资调味品公司给经销商实行到岸价出货规定，经销商给终端卖货一律平进平出，不准加价、不准降价，经销商当月利润在厂家当月返点里面体现——实际上经销商为了冲销量大多数会把当月的返点砸进价格里。也就是说一经销商会先亏钱做销售，它真正的利润只能在厂家的年度季度返例、阶段性销售竞赛奖励里体现。而厂家随时都能找到经销商砸价不守约的证据取消该经销商年度/季度返利。结果是经销商出资进货、亏钱卖货，赚多少钱是厂家后返，返多少额度厂家说了算！因为厂家产品品牌知名度高。经销商又大多在这个产品上注入大量资金，虽然做得很累，也不敢向这个品牌说不，只能自己感叹“人为刀俎、我为鱼肉”。

4、控制你的大脑　

这是外企企业最厉害的招数，可口可乐在十年前已经在国内成立了所谓的经销商管理大学，给经销商洗脑，灌输企业理念，产品知识，销售方法。建立经销商对可口可乐的信仰和归属感，笔者作为当事人，深感洗脑的威力，很多市场争议问题，用利润解决不了，用洗脑能解决。

案例：

可口可乐推广新的101销售系统，不但各分厂会组织经销商老板做接受培训，还要求各位经销商分批把他们的销售经理、财务、仓管送到公司接受全系列训练，最后经销商要到公司指定的样板市场样板经销商那里蹲点、参观、实习、考试——考试成绩与奖励挂钩。

某外资粮食品企业，推广营运一体化系统，投资拍摄有关经销商业务、销售、行政、财务各环节规范化管理的实景模拟的影音资料和光碟，要求各地经销商按照光碟里的管理系统作改善。

点评：　

想象一下、一个经销商，网络全在厂家业务人员手里、而且出货库存明细都被厂家掌握、名片上的头衔成了厂家一员、经销商的员工受厂家培训穿着厂家的工作服、老板自己也定期被厂家送到“经销商总裁训练班”洗脑、资金被厂家套住、进多少货赚多少钱是厂家说了算、你敢有反意？想做别的品牌还没动手就被厂家发现了，而且周围好一点的牌子都“名花有主”了、差一点的牌子经销商又看不上、最要命的是跟着这个厂家合作这些年，经销商没有培养自己真正的销售团队——销售是厂家在抓、经销商的队伍已经蜕化成售后服务人员了。

请问，作为经销商、你还有什么？傀儡！

你认为这个厂家真的会跟你白头偕老、百年好和战略合作吗？笑话！刑场上早已经头颅滚滚，血迹斑斑！

外资企业要获得对市场的绝对控制权，容易吗？单单一个厂家人员控制终端，就不知道要投入多少人力成本。对经销商渠道的强权控制，又带来多少敢怒不敢言的民怨，稍有风吹草动就会可能揭竿而起、反戈一击，星星之火、迅速燎原！批发通路没利润没有合作意愿底永远是外企巨人的软肋！也是内资企业以小打大的跳板。

中国功夫：

内资企业在经销商管理上控制意识很薄弱，他们更想的是和经销商成为利益纽带——比如经销商厂家合作成立厂家在当地的分公司，厂家多给一些费用支持、经销商发动自己的人、车、网络资源做销售，这样厂家就可以少一些市场运作成本，让经销商在市场上出费用唱主角卖我的产品。四两拨千斤。

内资企业品牌宣传更注重的是面向消费者，面向通路的品牌宣传会带来什么好处，很多人还没有意识到。

内资企业也想控制经销商的资金，但是因为品牌力和执行能力不到位，收保证金、要求经销商专销、垫付大量费用往往成了一句空话。

洗脑问题上，内资企业做的最差，了不起在每年的经销商大会上临时聘请一个老师给经销商忽悠一下，系统的经销商培训？建立经销商管理学院？给经销商的操盘手做培训？不可能，那得花多少钱、成本太高——注意，这句话是本质所在，外资企业认为培训是投资，讲的是投资回报率，内资企业认为培训是成本，成本当然是越低越好。

内资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“利诱”。花招百出，令人击节！