案例：某知名食品企业把年底返利改了个名字，叫股票。 所谓的股票就是进一车货算一股，进了一万车货，算你一万股，年底我给你股票分红。

年底股票分红——说白了这不就是返利吗，但经销商感觉不一样啊——都能股票分红了，好像翻身做主人了。

问题是，你手里哪怕有八万股，一股值多少钱呢？这又不是上市公司，财务不透明，将来就看总经理站在台上说：“今年我们公司经营不善，一股分红值一毛”，还是：“今年经营状况很好，一股分红值十块”。

分析：劳心者治人，厂家老总往自己办公室一坐，变变股值，调动经销商的积极性很轻松。到了旺季生产部产能跟不上了，运输部运输不过来了，怎么办——宣布本月进货股值打八折，唰！立刻进货减少。到淡季没人进货了——宣布本月进货股值翻倍，唰！立刻有人进货了。想让经销商卖高端产品——宣布卖高端产品股值翻倍，唰！立刻全部高端产品。你看这厂家老总往那一坐玩儿玩儿股值，几百经销商围着他团团转，这就是中国式的狡猾和智慧。

案例四：某内资小家电企业、给经销商设立区域经销商奖励基金，对经销商分为大中小三级下任务量、不同级别的经销商任务量不同奖励基数也不同，任务量多的奖励基数就大。而且奖励的不是所有完成任务的经销商，是先到先得——给前三十名完成指定销售目标的经销商奖励。更历害的是下个月还有奖励，但必须遵守接力棒规则，本月不能完成销量任务的后十名经销商取消下个月参赛资格（只享受正常的经销商返利，不享受下个月的经销商奖励基金活动）。

分析：明白了吗？目标销量是根据你的历史销量和区域大小制定的，每个人的目标量都压力，又不是没希望完成。这叫做人人头上有指标。

任务量大的经销商奖金基数就大，经销商也不用哭穷叫屈。

一个地区有四十个经销商，只有跑得快最先完成销量的三十个拿到奖励，其他人认倒霉吧，接力棒式的奖励规则，这个月完不成销量，下个月的奖励也没份了，这条政令一出，经销商都好像疯了一样往前跑，就恨爹妈少生了两条腿。
 
点评：

凡事有得必有失，外资企业人海战术付出高额成本才实现对经销商和市场终端的控制、内资企业玩一玩通路利润有时候竟然能出奇制胜。沾沾自喜之际，总觉得空荡荡的、心中似有隐忧，结果导向销量考核利诱管理，繁荣景色之背后隐藏的是什么、是不良库存、是单品种销售、是乱价、是政策无法执行。没错，内资企业就是擅长乱中求治，市场混乱的同时业绩也能节节攀升，但是辉煌的表象背后却是危机四伏。

文章最后有两点说明：

1、 文中所提到的中国内资企业、外资企业、中国功夫、西洋拳，都不是绝对。中国的经济正值视野全球化、中西合璧，百业俱兴韵，恢宏气象之中，洋为中用的内资企业和本土化经营的外资企业大有人在。所谓内资企业&中国功夫、外资企业&西洋拳，不过是一种符号，方便行文，探讨两种经营风格代表（西洋拳大品牌，大实力，规范管理，中国功夫代表中小品牌实力有限、出奇制胜）的差异，不必对号入座，追究文字瑕疵。

2、 经销商政策看似是高层面的话题，实际上大到经销商年度合同的制定、经销商区域结构的设计，小到一次经销商的奖励处罚，甚至一个促销方案的设计执行，都蕴含着经销商政策管理的思路，所以本文所讲并非仅供“肉食者谋之”，销售行业贩走卒，率布衣百姓一样身在局中。

项目 西洋拳 中国功夫

合作定位 重法律意识，玩文字游戏；从一开始就为将来换掉经销商埋下伏笔，占尽主动，也凸现了外企把经销商定位在执行层面的主导思想。 寄望于用经销商力量做市场，成本相对低，但很容易被通路反制，开局草率，注定要和经销商爆发冲突而更换经销商时，承受巨大的退出成本。