综观中外企业，经销商管理政策制定的差异

考核方向 注意过程考核，市场良型循环，秩序稳定。 注意结果管理，埋下隐患。

管理手段 全渠道控制，付出较高的市场/人力成本，经销商最终是被迫合作，利润下滑，尤其是批发通路合作意愿下降，成为外企致命伤。 销售考核为道，利润诱惑为术，经营灵活，成本低，利润高，客情好，争一城一地之战往往出奇制胜，但长期作战后后力不足，市场秩序危机四伏，搞不好输在自己身上。

外企不必自大，十几年来外企在中国市场上的成功让“洋鬼子”顾盼自雄，以为北京城没有我们村大。不少知名外企宣称“从不对外采购销售培训课程”，“因为我们本身非常完善的销售体系”。笔者外企打工八年，经历过所谓的“整套完善的销售体系的教育”，也曾经以为老子天下第一，走出来才知道江湖很大，外企崇尚的那些体系有科学之处，但也并非无懈可击，很多地方甚至华而不实不过尔尔。市场实际表现外企在中国碰壁而归并不鲜见，而内企在市场上出奇制胜，四两拔千金，对外企造成的威胁和生存压力，已成事实。居高不下的市场人力成本，怨声载道的经销商合作意愿，平进平出无利可赚的二批通路，是当下外企的三个死穴。

内企不必自卑，对外企的所谓先进经验要懂得过滤。

比如：外企鼓吹的全渠道控制，精细化管理看起来牛气冲天，实际上有点夜过坟地吹口哨的味道，人海战术对外企而言既是一种需要又是一种无奈，抓住它满手茫刺，放掉它步履艰难，可口可乐，康师傅，都在反省自己要不要跟通路结盟，要不要尝试联销体模式，降低市场成本。内企不知就里盲目模仿，东施效频，反受其害。

外企的过程指标思想绝对没有错，但真的执行起来需要庞大的品牌支持，执行检核督办体制，不妨先学思想，变招术，迈小步，向这个方向靠拢，不要操之过急。

外企对经销商的洗脑倒是内企值得借鉴的。许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，素质低，全靠敢打敢拼和悟性做生意，现在市场变化、竞争激烈、利润下滑、厂家要通路扁平化、大型零售商崛起、经销商面临着残酷的生存压力，他们非常想学习。

经销商的交往层次所限、眼界所限、他不知道自己要看什么书、听什么课、厂家把经销商叫过来在经销商大会上真正能请一个对他们有用的课程，甚至仅仅是给他们推荐一个好的培训光碟和书籍，效果都绝对比带他们玩一圈管用的多。

培训什么？擒贼先擒王——先把老板搞定，专门挑经销商不会的讲，产品专业知识、国外的行业发展动态，国外的经销商变化趋势、财务管理怎样看报表、仓库管理怎样减少损耗、人员管理怎样监控员工、激励员工、怎样给员工授权、以及怎样防止他的操盘手把老板架空。

给老板培训完，接下来就要射人先射马——下去巡回给经销商的员工做培训、因为将来去市场上卖货的是这些人、他们被你洗脑之后、在市场上才会把你的产品更加主推。

有两种方法：

1、请进来：办经销商管理大学、把经销商分批请到企业里系列培训，这种做法相对花费较高，内资企业不要打肿脸充胖子，挂个经销管理大学的名头，每年年终年尾开经销商大会的时候办两期就行了，档次要高，宾馆要好，主要意义是“忽悠”，展示企业实力。

2、走出去：结合外面的培训资源，企业内部成立专门的部门、研发课程，从产品、销售人员良好习惯、常规促销方法、客户拜访方法等基本技术层面研发简单标准的培训教材，要求每一个销售主管经理死记硬背，把经理变成初级培训师、下去巡回给经销商的员工做标准化培训

另外有些相对高端的管理类课程，由内部严格训练的培训师执教，专门的讲师团下去巡回给各区的经销商和他们的业务经理分区集中培训。类似于美容企业的美容督导，教育营销制度。

厂家派人上门给经销商讲课、你说他们欢迎不欢迎？

要花很多钱吗？甚至连这个讲师的差旅费都可以让经销商出。

难度很大吗？每个月一两万元的月薪就足以请到能够在企业既有经验基础上研发课程的培训部经理。

成本很高吗？别以为培训不能直接创造效益，培训后经销商订货更踊跃，经销商的员工对你的产品更加主推，企业对经销商的管控能力会更强。课程效果好，经销商愿意交钱听课，培训部自负盈亏的案例，也不少见。

关键是老板的概念和决心——记住：培训不是成本、是投资。

中国功夫西洋拳，各有精妙之处，能学贯中西方为上品。

愿中国营销界同仁，兼容并蓄。

无论“居庙堂之高”的老总者，还是“处江湖之远”的业务员者，无论土生土长者还是碧眼金发者，人人都能清醒认识自己的位置与作用，少点狭隘独断，多点清醒务实，集腋成裘，前赴后继。

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