在“后终端时代”， 经销商如何变轨？靠什么去颠覆商场、超市等终端的霸权？

我的答案只有一个，就是增加自己的服务力。也就是增加服务的附加值。

现在，从全国范围来说，经销商与零售商合作遇到很多问题，行业不同但问题是有共性的。第一个问题是它的要求费用越来越高，越来越不合理。第二个问题，有的时候不按时付款。

其实，市场经济的规律向来是：不是店大欺客，就是客大欺店。

我觉得，要解决这两个问题，经销商首先要提高自己的思考力与判断力。其次是增加你的服务附加值。

我们站在零售企业的角度来看在“供应商管理”这一块。目前，零售企业逐步地在认识到供应商管理的重要性。以前在这些企业的意识里面，说这个供应商的费用收取是多少、那个收取是多少。但是现在关心的越来越细致，比如说你人员的配合能力、你的产出效益能力、你人员配送的到达率等等是非常细致的考核工作。

你在跟商超打交道的时候核心是什么？核心是一个词，叫做“客户需求管理”，就是说零售商的需求是什么？其实，商超无怪乎有以下四个方面的需求。

第一是利益需求。这是最重要的。

第二个方面就是流程需求，你跟他怎么对接。

第三个需求就是零售商的知识信息需求。如果你能够辅导他，他跟你的亲密度就可以增加。

第四个方面还有一个情感需求。

那么，这四个方面的需求你怎么满足他？所以你要有思考力。

比如针对第一个问题是它的要求费用越来越高，越来越不合理。你就思考，到底他需要什么东西？也就是分析每一个超市和卖场，他的需求是什么，背后的目的是什么。沃尔玛和家乐福的操作模式是不一样，沃尔玛要求的是销售毛利，在销售商品的时候就赚钱。家乐福的模式不是，他是在通路里面赚钱，就是他收额外的费用里面维持他正常的毛利。

所以，分析每个商超的状况，他真正的需求和意图是什么，再根据这些去调整自己的策略。比如，商超看你最近销售很差，就会和你要求很多的费用以保证他的利益，这时你就要考虑是增加能赢利的新品来弥补自己的高费用，还是增加促销以保证商超的销售额。只有了解商超真正的需求和意图，你才能从容应对。

第二个问题，很多经销商都说商超结算比较难。那么你有没有提供一个增值的服务项目，比如商品品类管理。商品品类管理本来是零售商自己要做的功课，但是零售商没有做，而是宝洁设计的一个帮助零售商的工具。

 如果你懂得商品品类管理，你自己就可以提前分析，自己供应的品牌哪些品项好卖，哪些不好卖，不好卖的我提前淘汰它。保证我们在每个商超里面的销售（不管是超量还是毛利的达标）都可以做到前两名的供应商。其实，商超最希望跟这样的经销商合作。你把商品往商超一放就不在过问，如果销售不好，影响商超的业绩，他压你的款也不怕得罪你——因为你对他的贡献太小。反之，如果你做到前两名的供应商——你对他的贡献很大，他就不敢随便压你的款。