苟不论经销商建大店是玫瑰还是陷阱，从笔者这一段时间在市场上看到的情况来看，有人欢喜有人忧。有的地方大店建起来了，销售业绩迅速膨胀，各方面运作良好，但有的地方建了大店，销售倒不及以前，转向惨淡经营。那么，陶瓷经营路在何方？

 

　　笔者这里只有一句话：路在脚下。大店不是我们业绩迅速膨胀的跳板，大店的业绩也是我们一步步走出来的。

 

　　对于陶瓷终端商家来讲，大店有三方面的功能：

 

　　1、形象宣传。有人说：“店大欺客”，其实也不是没有道理。对于陶瓷墙地砖来讲，顾客买的是需要，而不是产品；对于质量参差不齐的墙地砖来讲，顾客买的是放心，买的是满足，也不是产品本身。有实力的店面形象自然给人一种放心和满足。那我们建大店的目的也不是买瓷砖，而是在卖顾客心理。这就是同样的店面都可以买产品，而我们要建大店的原因。不过，我们产品质量过硬，那我们就不是“店大欺客”，而是店大招客。

 

　　2、终端展示。从瓷砖的需要式购买到瓷砖的体验式购买，说明了终端消费者需求从追求实用到自我实现的变化，从需要到情感消费的变化。消费者需求观念的变化必然导致终端导向的变化。要想做到让顾客“看一眼就知道这是我想要的”，原来的小店已经不能满足需求。大店也就应运而生，但大店可以提供足够的空间来进行各种展示。

 

    3、渠道带动。没有形象力的店面家装公司和设计师已经不愿光顾了，因为顾客购买已经从盲目走向理性，顾客购买与否不再是家装公司和设计师的一面之词，而最终要落实到对产品是否有感觉。对于半成品的墙地砖来讲，产品是否有感觉不是一片砖可以看出来的，而要看整体效果，看顾客心情好不好。而这些要依靠大店氛围的营造才能起到事半功倍的作用。消费者选择的几率大，家装公司自然利润就多，那就愿意合作。分销商的心理和顾客也差不多，他肯定愿意和有信誉、品牌力强的公司合作，大店就能给他们这种印象。近年来，传统的、依靠个人关系的工程运作正在走向没落，依靠品牌力来支持的工程操作模式在勃发生机。同样，大店的形象可以提供这些。

 

　　大店是可以进行形象宣传，但功能在减弱，因为大家一哄而上；大店是可以充分展示，但你未必了解您所面对的顾客的偏好，您未必能做到让顾客“看一眼就知道是我想要的”；大店是可以带动渠道，但您未必能做到，因为大店带来的成本增加会使竞争更为激烈，您也未必能够处理好渠道冲突。当然，肯定还有大店经营带来的大量人员的管理，渠道的激励和人员的激励。有时候，经济学的一个短板效应会让您一败涂地。

 

　　怎么办呢？先让我们回到起点，几个问题，检测一下我们是否有运作大店的能力？有的，我们继续往前走，走的过程中还要不断修正，因为一切都在变化。如果没有，现在开始补上，所谓亡羊补牢；不然，漏洞积土成山，您纵有千般武艺，也要做那个五行山下的孙猴子。

 

　　1、老板是否还是业务联系的主体？

　　我见一个经销商老板，门店面积很大，下面的部门相当完整，家装部、市场部、工程部各种部门齐全，但是，我在公司前台看到一叠宣传资料，每一份宣传资料上面都订着老板的名片。我不禁想：他的业务部门在做什么？老板能忙的过来吗？他的各个部门会不会产生冲突？他的业务量到底有多大？作为老板，把心放大，店才能做大，心放不大，其实不应该开大店。

 

　　2、您的中层干部素质是否过硬？

　　老板要想脱身出来去思考公司战略层面的问题，就必须有较为过硬的中层干部可以委之以事，这些干部需要培养，靠挖别人墙角可能不行，因为价值观的认同是最重要的。

 

　　3、各个渠道的运作模式您都制定好了么？这些模式是否和市场相适应？

　　设计师、装饰公司、团购、网购、工程客户，必然要有相应的管理模式，这些管理模式要取的成效，竞争性的属性是必备的，而各个渠道必然也存在着一定的冲突，渠道冲突又影响到人员的激励制度。制度既具有竞争性又能最大限度避免渠道冲突，同时还可以把人员激励政策发挥到实效并非能视同儿戏。

 

　4、店面在整个业务构成中的位置如何？

　　很可能您的店面并不是您销售额的主要来源（这要视店面的位置而定），但无论如何，大店建成之后，店面管理处于整个管理的核心位置，是其他一切业务发展的基础。无论家装公司、设计师还是分销商都要建立在店面基础之上。您要考虑您的店面软硬件的搭配，您要考虑店面人员的素质和形象，您要考虑店面人员激励，您要让店面经理非常明确他的职能不仅仅是店面。

 

　　5、您有市场部吗？您的市场部是否只是一个摆设，作一些无聊的设计和活动？还是已经形成了对市场的快速反应机制？

　　市场是什么？不是我们的旗舰店，而是顾客，市场部是以顾客为中心的部门，但要真正建立以顾客为中心开展业务，而不是市场部几个人的自娱自乐，有时候可能不是一个部门自身的事情，而是公司导向的问题。

 

　　6、您对您的产品进行分析了吗？确定了怎样的产品组合？怎样的产品策略？这种策略是否具有市场竞争力？

　　建立大店必然面临着产品策略的调整，产品组合的调整，即使您不增加产品，也要根据不同的产品策略进行不同的陈列方式，不同的产品采用不同的销售策略，进行立体化的营销From EMKT.com.cn才有助于您竞争力的成长。

 

　　7、您的团队气氛如何？是以“人”为中心的管理，还是以“事”为中心的管理？

　　您的团队要想适应竞争就必须要不断学习，不断把个人的经验上升为组织的经验。但如果以“人”为管理中心，那就人人自危；以“事”为中心进行管理才能适得其所，但这种气氛的建立不是一蹴而就。

 

　　这就是大店建立之后您要考虑的内容，每一项工作都将要长期坚持下去，并且越做越好，所以，也是您要走的路，而这条路的目标，是实现以下四个转变：

 

　　1、经营战略的转变：经销商将从终端售卖点变成一个物流配送中心。

　　随着立体化渠道的拓展，经销商的职能将发生变化，成为分销、家装、店面各渠道的物流配送中心，成为各渠道成功运作的教练。

 

　　2、市场运作观念的转变：以销售额和利润为中心转变为以顾客为中心。

　　因为只有掌握了顾客，适应了顾客，才能掌控渠道，才能吸引渠道成员的参与，才能更好的运作各种渠道。顾客成为市场运作的核心，销售额和利润成为市场运作的结果。

 

　　3、业务特征的变化：以工程渠道为中心转化为以店面为中心。

　　没有工程的参与，经销商很难聚集起建立和运作大店的资金。但是大店建成之后，将变成以店面为中心，各种业务构成无不建立在店面形象和销售的基础之上。这样，业务结构就形成以店面为依托，家装、设计师、小区推广为重点，以工程和分销为补充的业务格局。

 

　　4、公司性质的变化：从直接单一管理转向公司化管理。

　　大店建成，意味着正规的公司化管理开始起步，原来老板参与直接管理的作法将被摒弃，而转到以部门分权为核心，部门之间协调配合的公司化管理格局。老板的精力更多的转向公司的战略层面。