当市场细化已经成为运作要求，当厂家渠道扁平化已经成为趋势，作为企业运作初期与市场拓展时期产物的“区域品牌代理”正面临着来自厂家与下游经销的上压下挤，面对厂家的渠道扁平化，经销商应当如何处理与厂家、下游经销商的关系，如何做出适应新的市场形势的自身变革，已经摆上了经销商的经营管理日程。经销商要想存活下来，就必须自身做出一定的调整，以便能够适应渠道扁平化和超级终端的崛起的压力。

上游的渠道扁平化改革，并不意味着制造商会承担全部的流通职能，事实上，上游制造商的渠道扁平化运动，是要以耗费大量的财力、物力、人力为前提的，作为制造商，不会也不可能拥有那么大的财力、物力、人力来完全进入他们并不熟悉的流通领域，这对他们来说，显得很得不偿失。绝大部分的制造商的渠道扁平化，就是在向各地派驻终端销售人员，在压缩国代、省代的同时，全力扶持区域经销商，特别强调区域经销商能够在物流方面给予制造商的渠道扁平化运动以大力支持。

一般能够推行渠道扁平化的都是比较强势的品牌企业，如果想继续成为这一类企业的经销商，就必须不可避免的要在加强物流方面的建设，强化企业的送货能力。在商流纳入制造商体系中以后，全力发展自己的物流潜力。虽然单品的利润率可能要比以前有所下降，但这种方式走货也多，再加上厂家的年终返利，综合起来，利润水平应该不会太低。

经销商之所以会被上游制造商给淘汰，最主要的原因也就是在于经销商没有真正属于自己的终端体系；而国美、苏宁等终端商之所以倍受制造商亲睐，甚至为之可以委曲求全，最主要的原因也就在于他们自己本身就是一个强大的终端，是个超级终端。所以，作为经销商，要想从目前的困境中摆脱出来，还有一个办法就是自己（或自己的忠实的分销商）要拥有一披忠实的终端客户。终端为王，谁能够拥有终端，谁就可以在与对手的谈判之中立于不败之地。

这就要求经销商要大力开发终端客户资源，并通过客户关系管理维系这些客户资源。就目前来看，由于大卖场等超级终端大都是直接与制造商联系供货，因此，对这些终端的开发的可能性不大。因此，经销商终端开发的重点应该放在社区便民店、便利店和一些中小型的超市上面，通过加强返利力度、经常性的促销和感情上的投资等等手段加强对上述便利店、便民店和中小型超市的市场开发，并持续的维持这些客户的顾客忠诚度，作为经销商，就可以保证自己不会在品牌商的渠道改革中遭淘汰。

当然，面对来自上游制造商和下游终端商的双层的压力，大多数经销商的日子将会一天胜比一天难过。这就要求我们经销商能够根据自己的实际情况，对自己的经销商角色予以重新定位，以便能够更好的适应外部经营环境的变化。