1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄地在中国兴起，并掀起各个行业实施“渠道扁平化”的热潮。

 

渠道扁平化的目的在于企业缩短渠道的层次，将分配给分销商的利润直接用来决胜终端，便于企业操控市场，于是相当多的品牌开始做起来直销、深度分销，或者将经销商变成物流商，经销商的利益受到冲击，致使整个营销界都在讨论经销商存在的价值，经销商、二批商则惶惶不可终日。

 

面对厂家的 “渠道扁平化”趋势，经销商将如何建立自身优势，获取更多的利润呢？

 

 

在这场轰轰烈烈的“渠道扁平化”运动中，企业自以为这样运作会更专业、更快速的企业在被终端以各种形式盘剥之后，开始逐渐醒悟回归依靠经销商开拓市场。这样的趋势原因有三：

 

1、企业自身实力不够

 

企业本身从资金实力、销售队伍、网络构建上达不到扁平化的要求，扁平化流于形式。

 

2、酒类渠道的复杂性

 

众所周知，酒类渠道比较复杂，横跨餐饮、商超、流通、团购等多个渠道，而且各个渠道的差异性都相当大，区域市场的启动一般都采取先启动餐饮渠道，带动商超和流通渠道，酒类产品特别是中档、中低档酒没有流通渠道的繁荣，市场根本就不会上量，流通渠道自然需要有庞大的二批网络，这是扁平化的局限性。

 

3、渠道费用居高不下，单个区域市场投入产出不成比例

 

乍一看，说渠道扁平化，会使得企业投入产出不成比例很感困惑：因为渠道扁平化等于是减少了经销商层次，可以节省下一大笔原本给予经销商的利润，应该是企业的产出更多了，怎么会减少呢？

 

但只要我们稍微深入分析一下，其间的奥妙不言而喻。下面是某白酒品牌用“盘中盘”操作模式运作湖北市场的市场费用预算情况：

从上面一份预算表我们可以看出渠道费用是多么的触目惊心，仅武汉市场的进场费、买断酒店促销权的费用就有1378万之多，渠道费用的不断增高有恶性竞争导致的原因之外，厂方直接谈进店的费用一般比经销商进店的费用要高几倍。

 

这笔巨大的渠道开支绝对是一般的中小企业所能承受得了的，即使大企业有这种实力，市场操作的风险无疑相当大，当市场的拐点没有出现的时候，企业势必骑虎难下，区域市场自然也就投入产出不成比例了。

 

所以，厂家不管如何扁平化，经销商在渠道价值链中的作用不是减弱而是更加重要了。

 

 

经销商最出色的分工职能是什么？分销。因为：

第一、经销商对本地各类渠道有着深刻的理解力。

第二、对地域消费习惯与差异了解透彻。

第三、对终端的配送速度迅捷、便利。

第四、分销成本相对企业要低。

第五、人脉关系的建立和维系具有优势。

第六、对终端发展信息掌握得快。

第七、能对客户提供快捷、有效的服务。

……

 

以上是众多厂家采取经销商模式的真正原因，经销商是厂家进入陌生市场的通行证，厂家通过招商可以迅速地嫁接经销商的终端网络来构建自身的分销渠道体系，经销商建立自己稳固的渠道体系是经销商向厂家加筹码的资本，渠道稳固的两个基本前提：第一，加强渠道增殖服务；第二，有合理的渠道利益分配，让你的下线有利可图。

 

特别是中小型经销商，本身资源有限，扁平化对他们的生存冲击最大。

 

那么，中小型经销商可以专注自身的优势渠道，寻找自身的“蓝海”。

 

中小型经销商发展最大的障碍就是资金问题，找不到好的产品，但可以将有限的资金运用一个点上，慢慢做大。比如专门做商超或酒店的经销商。长春市场目前的包店商就是走的这一条道理，这里的包店商全部是大包商，即买断长春市场A类或B类火爆酒店的酒水供应权，30多个大包商几乎垄断了长春市所有能销中高端酒的核心酒店。垄断意味着高利润和谈判价码提高。

 

 

多数酒类经销商的发展轨迹都是因一个产品快速崛起，而后便逐渐衰退，一蹶不振。多数原因都是老生常谈，比如经销商管理水平低、经营不善、内部混乱；或者是自己代理的产品进入成熟期，渠道利润卖穿，厂家没有了市场支持，自身也没有找到后续的利润产品来刺激下线客户等。所以，经销商加强自身管理是可持续发展的保障。

 

1、加强品类管理

 

一些较大的酒类经销商们发展到一定程度，整体管理水平和竞争能力彼此之间都十分的相似，谁也不比谁高出一筹，没有绝对的优势可言，不同的只是手里的品种而已。所以，有竞争力的产品是经销商安身立命的根本。

 

对于大型经销商代理产品杂乱无章的情况，当务之急就是运用波士顿矩阵对现有代理产品进行分析、梳理，找出明星型产品、瘦狗型产品，优化代理产品结构，根据自身的网络资源、酒类淡旺季差别、产品档次分布等来采购、运营有关联性的产品组合，形成一个能提升形象、获取利润、维护下线网络、淡旺季互补、渠道互补的立体产品体系。

 

2、加强营销管理

 

建立完整的终端客户档案、业务运作流程、管理制度及考核机制，减少终端资金沉淀，提高资金周转率，降低不必要的隐性市场费用。