后来的变局：

在我接手的时候，正是临近年终合同需要签定的时候。而经过我的调查，前者经销商的网络比现合作经销商要好的多，并且其现在经销的竞争产品无论是品牌影响还是利润空间、促销力度都比我厂家的要小。现合作的经销商由于量上不去对产品经销的兴趣也不大。要其放弃，却不舍得几个表现尚算过的去的终端。在此情况下，我去找第一个经销商做了一定的洽谈，且都取得了满意的效果。内容大致有以下几个方面：

1、 由于以前有合作的基础，且为市场的开拓付出过劳动，应该还是有感情的。

2、 经销该产品能够获利，且比现在经营的产品获利更丰，应该有合作的空间和可能。

3、 如果认为前期帐务处理不清，但证据基本没有，所以只能作罢，想挽回损失只能靠以后多卖货多赢利以弥补，哪里跌倒哪里爬起来；如果合作，公司可以考虑比较优厚的返利空间（其实当时的操作空间公司已经放开了，但他不知道）。

4、 由于以前的纠纷，使厂家已经不太相信他，所以要合作一定要有保证金，并且促销费用返利兑现要有一定的周期滞后。

5、 因为现在有经销商合作，在一定区域内仍然要维持，双方可以划区域和系统经销，管理权在厂家。

6、 关于终端费用问题，为减轻他的资金压力及风险，我公司以我公司名义直接签定，费用我公司直接出，但供货要必须确保；

7、 为快速恢复市场，我公司出人员提其开发，分销协议我公司出面签定，他只需要送货和收款即可坐享其成，日常维护我公司负责。

由于该经销商以前尝到了甜头，而且我公司的各种承诺与兑现均能及时进行给其充分的信任，再者经过核算经销我公司的产品确实比竞争产品划算，所以经过两三次的洽谈后，该经销商爽快地进行了继续合作。

后经过新产品调整，促销方式的不断更新，该经销商一直忙于配合新的事物，积极性大长，销售业绩也逐步恢复到最高水平。当然在恢复渠道上，该经销商也给予了诸如提供客户资源等很大的帮助。

总结：后来我在做总结的时候，我认为要维持健康的厂商合作之道，避免“覆舟”风险，厂家必须做到：

1、 釜底抽薪，控制市场：厂家做市场，商家做销售，分工要明确。厂家只有掌握了市场，才不会担心经销商善变的心。在这件事情的处理上，终端协议和分销商协议都是我厂家负责签定，给下级客户的印象是和我厂家直接合作，他只是进行物流配送而已。即使该经销商出现了问题或不愿意再继续合作，我只要将该客户资源作为资本寻找其他客户即可。有产品这个机会，再加上网络资源，经销商寻找无论如何也比但有产品要好的多。

2、 鲶鱼效应，促其精心：由于另外一个客户是由全区域经销变为局部经销，但以前既然选择了他说明在能力上也有一定的可取之处。如果该经销商不能全心全意去做，达不到公司的要求，我也可以随时炒他鱿鱼，让后来的经销商接手做。

3、 费用控制，加强管控：即使现在法律再健全，但一旦出现纠纷，解决起来也要费时费力，所以许多人不愿意打官司。在这种情况下，钱在谁手头谁就是大爷。由于费用兑付的滞后，经销商也不的不听话，否则费用也是一打笔损失，而厂家正好将此作为市场整合的成本。这一招也会使经销商不得不按照厂家意图去做市场。

4、 变新合作，增加吸引：厂家经常对促销实施进行方式的变化、经常周期性的上市新产品等都会增加经销商对厂家的兴趣，不断的创新促使其跟着学，减少呆板型合作造成的惰性，这种持续魅力的打造也可以大大减少经销商覆舟的念头。