我们来看某企业利用这些策略的案例：

华东某快速消费品企业，为某新品上市专门成立了一个独立核算的事业部，这个事业部的产品只能新建销售渠道，该产品定位在中高档，商超渠道是产品的主营渠道。因为资金原因，以经销商来运作是早已经确定好的方向。但是用什么样的经销商运作模式却迟迟没有确定下来，经过企业高层对经销商运作KA各种模式的对比，分析了各种优劣势后，做出了以下几个方面的决策：

1、 决定用区域独家经销商的运作模式，保证经销商的销售区域，区域内所有的KA系统和批发渠道都由独家经销商覆盖；

2、 设计合理的渠道利差，使经销商、分销商、终端门店都有合理的利润空间，所有KA系统供货价格和零售价格都必需按统一要求执行，零售价格可在公司确定的范围内变化；

3、 通过业务员从终端反向调查，找到终端网络最全的经销商，从中挑选出适合企业的经销商，要求经销商的总体终端网络覆盖率至少在70%以上，KA网络覆盖率90%以上，流动资金在50万元以上，配送车辆在5辆以上，业务人员在十个以上，必需对公司的产品有足够的兴趣，有信心与公司共同成长；

4、 公司不给予经销商以固定的KA运作费用，改为渠道运作的较高返利点，按月销售额的6%支付返利，所有KA运作费用完全从返利中支付，返利每季度返还一次，此部分返利与目标脱钩，以经销商的实际销售额计算返利；

5、 合同中要求经销商在第一个月内达到区域内KA门店50%的铺市率，第二个月达到区域内KA门店65%的铺市率，第三个月达到区域内KA门店80%的铺市率，区域内KA门店名单作为合同附件，经销商每个月底向企业上报KA 门店进场情况，企业对没有达到要求的铺市率的经销商返利予以适当的扣除；

6、 跨区域连锁KA由采购总部所在地经销商负责供货；

7、 企业自主决定的统一的大型促销活动费用由企业支付；

8、 按每5万销售额配一个业务员的标准给予经销商业务人员支持；

9、 经销商每个月底提供KA进场门店和产品明细，销售明细，以利公司核查，如果经销商没有按合同要求达到市场铺盖率，则予以扣罚KA运作返利。

该企业在目标市场三个月内KA覆盖率达到了80%以上，且费用率控制在6%以内，完全避免了经销商在运作KA中的费用黑洞问题。　　

案例分析：

通过上面的案例我们来分析一下为什么这个企业可以避免经销商的费用问题　

首先，企业明确了经销商选择的标准是KA网络覆盖率在90%以上，总体终端覆盖率在70%以上。这样做可以解决三个问题，一是完善的销售网络能降低经销商单位产品的运作成本；二是提高产品铺市的速度；三是可以让经销商平衡KA运作费用，通过批发、杂货店的销售来支持KA运作。在全国各地有很多经销商的网络都非常建全，有些经销商经销区域是一个地级市，他可以做到全市整体覆盖，甚至于连很偏远一个小镇上一家小店要一箱货都可以满足。这类的经销商就是很适合的，他们可以通过强大的物流，完善的销售网络，达到市场运作的平衡；

其次，所有的KA运作费用都不由企业支付，而由经销商支付，企业按合同约定支付固定的渠道支持返利。这种方式彻底改变了大多数企业既有的费用支付方式，从企业直接支付转变为经销商支付。这种方式对企业来说所有的费用支出都在企业的控制范围内，绝对不会出现费用失控的局面，而对于经销商来说，他们可以通过自己完善的销售网络降低KA运作费用，利用现有的业务人员进行市场维护，提高业务人员的人均产出，同时还可以通过区域市场精耕提高产品销量以获得更多的渠道返利；

第三，以合同形式固定了经销商的销售区域，确保经销商在区域内非KA终端运作的收益可以补贴在KA系统内的运作费用，降低了经销商的经营风险，使经销商可以接受较为放心的接受KA运作费用返利的运作模式；

第四，统一KA供货价和零售价，避免了渠道间的价格冲突，降低了KA系统为应为价格冲击所出现的临时特价行为，减少了不必要的费用支出；

第五、经销商每月都必须进场一定数量的卖场，同时必须每月提供所进卖场门店、进场品项、每月销售量明细，以利企业进行稽核。因为经销商在接了产品后可能会出现任由产品自行销售，不进入KA系统，通过非KA终端低费用投入的销量来赚取KA运作费用返利的状况。企业这个要求主是要避免经销商接了产品后不主动进行渠道拓展，因而在对经销商进入卖场速度和时间进行规定，并建立考核体系，把进场情况与销售返利相结合，通过考核推动经销商的快速进场，具体每月进场比例可根据当地具体情况和经销商网络情况进行确定，这样就避免了经销商为了赚取运作费用而不进入KA系统情况的发生。　

以上这种方式的优势在于企业可以完全利用经销商的资金、网络、客情关系进入卖场，企业KA费用风险全部转嫁到经销商身上。对于企业来说，没有专项的费用支出，也就没有了费用黑洞，而KA运作的返利又是与销量相结合的，所以事实上的KA运作费用一直在企业控制的返利范围内，无论如何也不会失控。