黄凯笑笑：“就是考虑到你曾经表示过要做，我才打电话给你的。你也知道我们公司每个月的任务都很重，实在等不得了啊！不过，只要你有诚意，我就会帮你，不然等红太阳做了M独家全品类代理后，对你就不利了。”

张老板急道：“兄弟，你这次可得帮帮我。有什么要求尽管说，但不要让红太阳做M的独家全品类代理。”

黄凯面露难色，又说了一些为难的话，慢慢抛出诱饵：“你的长处在于微波炉和电风扇。马上季节就要到了，我先把电风扇给你做。如果你能在一周之内打款5万提货，三个月销售10万，我就考虑向领导争取把微波炉给你做，如何？”

张老板听完，拿出计算器打了半天，抬头说：“就这么定了，我今年一定主推M电风扇，但三个月后兄弟也要说话算话，争取把其他产品也给我做。”

巧妙制衡

三个月过去了，M品牌在洛阳首次突破了季度40万的销售额，其中红太阳22万多，宏发18万多。马老板兴高采烈找到黄凯，让其兑现承诺，把除了风扇以外的其他M产品都交给红太阳做；张老板也要求做除了电饭煲的其他所有产品。

黄凯知道，这事处理不好就会前功尽弃。但把剩下的品类全部交给任何一家都不合适，只有让红太阳做电饭煲、饮水机、吸尘器和电磁炉，宏发经营电风扇和微波炉，对M公司才是最有利的。如何实现这个目标呢？

黄凯主动找到马老板，先狠狠拍了一番马屁，马老板正笑得灿烂，黄凯话锋一转：“我跟公司谈过了让你独家经销的事，可宏发也做了20万左右，公司认为你们两家做的销售额都差不多，没答应。而且公司领导说，你们红太阳品牌太多，根本没办法将我们公司的所有产品经营好，除非你放弃S品牌。”马老板一听，脸上立刻晴转多云，指责黄凯不守信用。

黄凯心里有数，叹了一口气，故作无奈状：“唉！为了你的事情，我都跟领导急了好几回了，但我实在没有办法，实在对不起。不过马老板放心，关照肯定还是有的。你的品牌虽然多，但还缺一个主要利润产品。不管领导如何，我都要将饮水机、电磁炉和电饭煲给你独家经营，再根据你的产品结构，把吸尘器给你独家经营。”

“你也知道，我们公司的吸尘器销量非常好。我算过了，你的营业额虽然每年都比宏发高，但你们的利润相差很小，主要就在于：宏发的吸尘器虽然是杂牌，但利润空间非常大。你想想，如果你独家经营M牌吸尘器，凭着M牌吸尘器的市场拉力和我对你的支持，我相信你的利润今年会有突破的。”

“另外，为了奖励你上季度的良好业绩，我还特意给你申请了2％的市场支持费用。你现在独家经营了四个大品类，而宏发只有电风扇和微波炉。你看这样操作，是不是对你对我都是最好的办法？”

在进军吸尘器领域的吸引下，马老板最终与黄凯达成了独家代理电饭煲、饮水机、电磁炉和吸尘器在洛阳区域的销售，并签定了150万的销售协议。

摆平了红太阳，黄凯大大松了一口气。他知道，只要红太阳做了M品牌的部分产品，剩下的产品宏发是不得不做的，因为让红太阳全部拿去对宏发来说无疑就更被动了。再加上电风扇的热销，张老板做M品牌也是有利可图的。于是黄凯再次拜访张老板，轻松搞定。

在黄凯的精心策划下，红太阳和宏发都将M品牌作为新的业绩突破点。一年下来，M品牌在洛阳的销量达250多万。

黄凯的操作给了我们两点启示：

1.销售经理一定要巧妙运用经销商之间的竞争关系，抓住机会开拓、抢占市场。营销人要做得利的渔翁，而不是死咬对手而两败俱伤的鹜蚌。

2.多品类产品操作一定要有足够的渠道数量支撑，注意渠道平衡。当竞争中的某一方处于弱势甚至有衰亡的可能时，一定要提醒他、扶持他，从宏观上保持相互制衡，避免出现一家独大或垄断的局面，否则多品类策略无从说起。