●新终端模式

集中销售奢侈品牌的高档多品牌零售店。适合销售诸如“贵州茅台酒”、“五粮液”、“水井坊”、“张裕星级干红”等具有相当收藏价值的高档酒；

集文化、休闲为一体的生活时尚俱乐部、商务会所以及高尔夫等健身场所。适合销售具有相当文化品位，并与独到的消费氛围保持相当文化、价值、品位吻合的中高档酒。比如说，2006年由贵州茅台酒股份有限公司集“国酒茅台·100年金牌”，为高端人士、社会经营和世界高尔夫爱好者特别典藏珍酿的“贵州茅台·高尔夫会员酒”，就特别适合于在高尔夫运动场或其他高端会所销售。

提高渠道竞争力，厂、商双方将面临新的“考虑”：

第一、共同考虑渠道建设多元化问题。

渠道单一、渠道老化和渠道政策陈旧，是当前酒类厂商所共同面对的问题。为什么所有的酒厂都去挤“酒店、餐饮终端“？我以为，这与渠道单一有关。渠道集中，是酒厂和经销商在参与酒类市场竞争中表现出来最典型的问题。白酒，终端集中在酒店、餐饮渠道；葡萄酒，终端集中在酒店、夜场和A/K；洋酒，终端集中在夜场-----；在流通渠道建立和选择上，酒厂和大包商都面临同样的渠道集中化问题，就酒厂而言，“酒厂（OEM商和大包商）→一级经销商→二级经销商（地、市、县）→终端商”、“酒厂（OEM商和大包商）→二级经销商（地、市、县）→终端商”、“酒厂（OEM商和大包商）→终端商”等集中渠道模式，尽管当前愈来愈多的酒厂对“渠道扁平化”情有独忠，但现实操作起来，问题突出，主要表现在渠道半径增长、渠道成本上升，对酒厂在渠道运营、管理、人才等方面提出了新的考验。事实上，这么多年来，绝大部分酒厂在“渠道扁平化”策略上都是以失败而告终。

无论是何种渠道，对酒厂和大经销商来说，需要首先肯定渠道策略与自我资源的匹配性。选择渠道策略时，首先要考虑自己酒厂的实际资源优势，包括产品对应目标消费群体的渠道选择，相应渠道建设资金，人力资源以及管理方法等等。如果资源与选择的渠道模式不相符，就会出现渠道结构性矛盾。从当前整个酒类渠道发展模式看，酒厂和经销商都应该重新考虑渠道建设的新方向。第一，在渠道结构调整上建立多元渠道模型；第二，在渠道模式选择上考虑复合型渠道建设；第三，在渠道竞争力方向选择上考虑核心渠道和核心渠道竞争力的建设。　　
第二、共同考虑渠道诚信建设的问题。

渠道诚信缺乏，是当前酒类渠道建设中的最大问题。愈来愈多的酒厂和经销商已经察觉了渠道诚信对渠道竞争力的影响力。但修正渠道诚信方面，仍然存在认识不够，方法不当，坚持不力的问题。就渠道诚信缺失本身看，其根源来自几个方面。首先，渠道建设起点低。从计划经济转型时期的“夫妻店”、“批发商”发展起来的渠道商，由于资金、知识结构以及受原始资本积累等众多因素影响，使当前整个酒类流通渠道存在整体水平不高的问题；其次，渠道管理缺乏规范。在渠道链上的酒厂、分销商、终端商，追求短期利润化是其共同的特点，相互间缺乏渠道合作，很多时候是靠酒厂、经销商个终端商的渠道影响力和竞争力来做市场和产品推广，相互间缺乏默契的配合和资源整合合作；同时，伴随利润最大化目标的追求和实现，急功近利榨取下游资源优势和利润空间，一些酒厂和大经销商使用一些花俏诱人而庞大的渠道政策，比如零退货风险、全程促销支持、高额返利等，把渠道核心利益与本性丢弃了，却没有实际综合解决能力与协调能力，引发厂商日后矛盾；厂商急功近利，短期主义明显，比如在产品、价格、促销与利益分配等分歧日益严重，导致窜货、压价、倾销等事情发生。日积月累自然引发渠道诚信等诸多问题。

酒厂与渠道商（包括终端商）的关系，是决定渠道诚信的根本。从目前看，基于市场的酒厂和渠道商（包括终端商）之间的关系链十分脆弱，往往表现为一条线上对“利益角逐”。只要缺乏“有利可图”，厂商关系断裂的危机接踵而至。

酒厂容易滋生的问题：第一，推出新产品，不是为了完善产品结构，而更多出自新招商的考虑。目前酒类市场有一个怪癖，即产品翻新频繁，同一个品牌，每年都在以不同的产品包装形式招商；受OEM的驱动，一个品牌一年倒卖一次主人，换个包装招商也就太自然不过。这在白酒业司空见惯；很多酒厂和品牌开发商自身没有足够资源投入，设计个包装，装上样品酒就招商的情况愈演愈烈。如果招商成功，那么经销商实际为酒厂和OEM商开发新品埋单；第二，忽视与经销商的沟通，不了解经销商的竞争力或者实力，过分依靠经销商或者过分不相信经销商；第三，不能准确地把握厂家的市场定位，一味地站在自己的立场上考虑问题，不断出台促销策略和压货措施，不断调整销售政策，让经销商无所适从，在一些琐碎的事情上与经销商经常发生冲突。

经销商最容易出现的问题：第一，忽视市场开发，变相以吃厂家为生。不断的反复向厂家争取费用保护老市场、老产品，不愿意进行新产品推广、新市场开发和薄弱市场提升，成为厂家的包袱；第二，忽视与厂家的沟通，不主动去理解厂家对自己的期望和疑虑，或居功自傲，或固步自封，逐步由厂家依重的对象，转化为重点解决的对象；第三，不能准确地定位自己的价值和作用，徒劳地阻止厂家出于战略和长远考虑所采取的措施与行动，一味地站在自己的立场上考虑问题，与厂家产生不是十分必要的冲突。