为提高渠道竞争力，酒厂和经销商要高度重视渠道诚信问题的建设和培育。随着酒类市场竞争的集中度愈来愈强，“口碑营销”在整个酒类市场营销过程中将会愈来愈占据主导地位。我以为，“渠道诚信建设”的“利基”在于：首先是优势厂商合作的基础。任何有优势竞争力（包括品牌竞争力、强大资金实力等）的酒厂，在选择渠道商时，愈来愈看重经销商、终端商等渠道商的实力和信誉。一个在某区域市场享有渠道诚信，具备相应渠道竞争力的经销商，愈来愈成为众多具备优势竞争力的酒厂和品牌青睐的对象；反之，具备相当诚信口碑和渠道影响力、竞争力的经销商，在选择品牌和产品时，同样会青睐那些有诚信口碑、品牌和产品具备相应竞争力的酒厂合作。从某种意义上说，“渠道诚信”是优势资源聚合的关键；同时要进一步净化渠道竞争环境和提高渠道竞争力，必须依靠渠道诚信来进行“渠道洗牌”；其次是厂商合作持久的保障；最后，是提高渠道合作效率的根本。　　

第三、共同考虑渠道赢利模式的问题。

当前酒类市场竞争的成本无限上升，是酒厂和大经销商最为头疼的问题，并且愈来愈成为影响利润率和赢利水平的关键因素。就“市场竞争成本”本身看，除了酒类产品税收政策的影响外，决定成本高低的主要环节在于营销成本。从目前看，由于酒类市场竞争激烈，缺乏有序管理和规范，恶心竞争使营销成本愈来愈高。受原料上涨和市场竞争过程中一些酒厂的人为推动，近几年来广告费、开瓶费、进店费、促销费用、人员工资等，在市场竞争成本中上涨了40%-60%；餐饮终端在铺货、进店等各种费用上，动辄张口要几十万，甚至上百万。2006年，在南京就出现一家白酒品牌花80万买断南京一最有影响力的酒店专用促销权；随着酒类市场渠道多元化建设加快，卖场、连锁店、A/K愈来愈成为酒类产品销售的主要终端渠道，一些卖场、连锁店、A/K便狮子大开口，向酒厂和经销商索取高额的进场费、专柜费和促销费。据某人士透露，上海一连锁卖场的所有店的进店费为20万；甚至可笑的是，在某城市有一家分布在富人社区的中高档便利店，一次要进场费100万元。如此以来，酒厂和经销商在愈来愈增长的渠道成本的制约和影响下，不得不重新思考渠道赢利模式的建设。 

第四、共同考虑渠道速度提升的问题。

英特尔公司总裁安迪·格鲁夫曾在他的《十倍速生存》一书中说过：“科学技术革命正在以十倍速发展，人类进入了十倍速时代。未来社会竞争更加注重技术发明和创新的质量与速度”。随着酒类市场竞争愈来愈激烈，无论是酒厂，还是经销商都面临一个问题，即如何完成短期利润实现最大化的问题？要建立短期利润实现最大化模式，不能内有市场竞争和企业运转的良性速度作支撑。笔者以为，随着市场竞争激烈程度不断提高，酒厂和经销商要建立快速成长模式，才能足以建立最大化赢利模式。这自然缺少不了在市场竞争中起决定性作用的渠道速度。

不可否认，酒类市场竞争已经进入“终端时代”。一个高效、快速、稳定的渠道体系，是提高一个品牌在终端时代的关键要素。笔者以为，首先要建立纵横交错的“复合渠道模式”。“纵深”与各地强势经销商（渠道商）建立总经销商合作关系，并且一定要以“买断式”的合作方式，来确立新的纵向伙伴战略关系。需要注意的，这种形式的总经销商在职能和功能定位上，将发生质的改变。第一，它不仅仅是某大区域的独家产品经销商，而是独家买断式品牌授权商，它将承担起某品牌在该大区域市场的品牌推广、渠道建设和市场监控等等职能；第二，它的功能是物流、管理和监督；而“横向”与各区域的二级分销商、终端商建立网络合作关系。怎么理解？我以为，完全整合该区域独家总经销商和酒厂的资源和网络优势，由酒厂和独家买断式经销商共同组建一支“助销团队”，专门服务于横向遍布全区域的分销商。这样一来，不但解决了因为纯粹扁平化过程中，出现经销商实力不强，抗市场竞争风险弱，管理不规范，人力资源不强的弊端，发挥了强势经销商在资金上的优势；同是又调动了分布广泛的分销商网络。从某种程度上看，还化解了因小区域授权出现的窜货明显，管理半径过长的矛盾，提高了渠道速度和效率。2006年10月12日在西安举行的茅台酒全国经销商座谈会上，贵州茅台酒股份有限公司总经理乔洪先生表示，“茅台酒”2007年的营销与渠道规划上，将重点推行和实施“茅台酒300工程”，即建“100家直销酒店”、建“100家专卖柜”和建“100家标准专卖店”。乔总同时指出，通过实施“茅台酒300工程”，旨在为进一步规范茅台酒的市场管理，及时、快速了解市场信息，为茅台酒的市场决策提供充分和完备的决策依据。如果是建设国酒茅台专卖店，是“贵州茅台”的新渠道方法的话，那2007年提出的“茅台酒300工程”，则是“国酒茅台”的新渠道价值取向，即在进一步提高和延伸茅台酒的渠道覆盖率的基础上，要更加注重茅台酒的渠道价值和渠道速度的提高。

其次，要强化“帮助渠道盈利”的渠道策略。很多酒厂已经意识到了让经销商有钱赚，才能维系长久的经销商关系。但怎么让经销商有钱赚？则并没有过多考虑。笔者以为，要真正做到这一点，酒厂应该建立起“帮助渠道赢利”策略推广。比如说，酒厂给各区域派出的不再是简单的大区经理，而是一位执行营销总监，并把他的收益与该区域市场推广的效益联系起来。但不是简单的提成，而要与经销商形成一个战略联盟关系。最有效的办法是，酒厂将对该人员的业绩考核分成两个部分，一是销售额考核，由酒厂按发货量考核；二是营销效率考核，由经销商负责考核。其目的是，让酒厂派出的人员不再是“走马观花式”的“营销巡视”，而是正确营销策略的推广、监督和执行领队；其次，酒厂应该为经销商设计最合理的物流模式，并在有条件的情况下为经销商导入先进的管理模式。比如说，由酒厂直接向经销商的下游二级分销商发货，让大经销商不再有库存，同时对经销商的库存采取信息化管理，出货量精确到每天，这样最大限度地减少中间环节，有效降低了物流成本。　　

第五、共同考虑渠道创新再造的问题。

渠道创新，谈何容易？事实上，愈来愈多的酒厂在探索“传统终端”背后的“创新渠道”。“贵州茅台”自建专卖店和“张裕葡萄酒”的个人定制化营销，我以为都是渠道创新的经典。前不久，我看见一个关于“迪士尼”渠道创新的案例，其精髓和创新的方法，与“贵州茅台”有异曲同工之处。

随着“迪士尼”不断加大在亚洲，特别是中国的开发力度，迪士尼产品将越来越火爆。“京辕道”作为迪士尼产品零售家族的新成员，从1995年进入中国市场，经过创业、失败到成功的经历，京辕道营销中心董事总经理郑庆星在接受媒体采访时表示，渠道创新，使“京辕道”重新上演米老鼠带来的“财富魔法”。独辟蹊径，开发大学校园、娱乐休闲场所等这些看来很小、却非常有消费潜力的专业渠道，是京辕道渠道创新的核心所在。“我们的产品定位就是18-32岁的女性青年，销售就是要跟着目标消费者走，消费者在哪，我们就出现在哪。” 京辕道，在很短的时间内就在全国的35所大学设立了零售机构，这一策略使京辕道公司受到了众多迪士尼授权商的青睐，货源、价格问题都迎刃而解，销售额也从几百元直线上升到几万元。据郑庆星透露，甚至像联通公司这样的大客户也与其建立了长期的礼品合作关系。

就酒类营销渠道创新本身来说，我以为应该把握两个关键要素：第一，围绕目标消费者寻找渠道突破口；第二，围绕目标消费者的消费习惯，建立渠道创新模式。“我的顾客在哪里？”记得在学校读书的时候，老师给我们讲到渠道创新时，这样发问到：“百货大楼，能卖水果？”也许在超市零售业态还没有在中国市场普及时，“百货大楼卖水果”，可能会视为“不务正业”。但在今天看来，水果摆进超市柜台，已经成为一种购物习惯，因为愈来愈多的超市、社区便利店、连锁店大有取代传统菜场的意图。“卖酒”亦如此，任何创新都不是孤立存在的，而是以消费者需求变化为参照物的“适应性创新”和“破坏性创新”。当愈来愈多的消费者，将喝酒变成是“交朋接友”的“宴请”时，酒饮渠道也随之发生变化。酒店以及与酒店相连较近的超市、便利店则成了酒饮产品的终端渠道。但是不是就是唯一渠道呢？并非如此，同样的终端渠道，却做出不一样的渠道效果。在白酒业，以“专卖店”形式率先亮剑白酒渠道创新记录的，当属“贵州茅台”。