“是管理经销商还是经销商管理你？这是一个关键的问题。而关键的关键在于：谁更有POWER（力量），”雷鸣（中国营销研究中心研究员、华南地区著名营销专家 ）称。他认为，管理经销商其实是通路管理的一个核心组成部分，“北方叫渠道、南方叫通路，而台湾叫管道，叫法不同，但实质一样。”雷鸣指出，实际上在中国，通路管理有三种模式：一种是M型，即制造商控制类型。如汽车行业，汽车厂家处于领导地位。“你要卖我的汽车？行，建一个4S店，一切照足我的规矩，在广州就是如此”。第二种是W型，在整个通路系统中，批发商处于领导地位控制着二级批发商和零售商，也制约着通路下游的制造商。第三种是R型，零售商处于控制地位，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等巨型超市。“而现在中国的情况，通路创新已经成为一个企业和产品是否成功的重要决定因素”。

营销个案凸显通路创新

“在2001年与2002年的十大营销创新案例中，通路创新都占有很大比例”。雷鸣点评了这两年来多个通路创新的案例。“2001年，名人掌上电脑是技术领跑，通路助跑；可采贴眼膜通过药店经销商迅速入市；采乐也是通过药店挖掘新卖点；丝宝则是固守终端，排在洗发水市场占有率的第二位”；“2002年，《英雄》是一部糟糕的电影，但通过文化产业经销商的整合，创造了奇迹；丽华快餐号称是‘好饭好菜送上来’，也是通路创新”。

总结这几年的通路创新，对厂商对经销商的态度和手段显然已经发生了变化。比如西安洋森药厂，众多药店是它的经销商，但人家卖的药品何止千万种，可西安洋森仍投入数千万元培训费用，提高药店素质，加强沟通和增进感情。投入不菲收效也很大，结果其销售额已经达到了20多亿元。

诚信环境缺失

“中国传统的儒商概念并没有在现在这个商业环境中生根发芽，上游厂商和经销商之间的诚信基础不牢固，这也是为什么现在大家强调管理经销商的原因”。“国有企业产权不明确，责权利不明确，而许多民营企业以利益为导向，梦想着一夜发达，导致回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行义务等一系列问题产生。欠债的杨白劳是爷爷，被欠的黄世仁是孙子。吃吃喝喝，请客送礼成了与经销商搞关系的润滑剂。”

在实践中，雷鸣遇到了一些经销商不讲诚信的例子。他的一个朋友通过西安一超市卖产品，除去进场费用，还有货架的费用。这个货架位置好，每个月要收1000元。但竞争对手出2000元，这个货架立刻就易手了。“在不讲诚信的环境里，要利用规则，经销商吃返利，也吃货架的费用。显然返利的利润更大，如果你的销售额很大，超市就会倾向你这边。”据说，雷鸣的这个朋友花了血本雇人在超市里买自己的产品，最后赢得了这场“商战”，超市见他生意好，乖乖地将原来的货架双手奉上。

中国通路为何越走越窄？

“中国的通路太复杂了”，这是老外无可奈何的叹息。有人甚至说中国的通路越走越窄，甚至无路可走。雷鸣举例认为有以下几种情况：大户称霸：经销商不仅可以讨价还价，还可以改变和控制销售政策；经销商唯利是图，‘有奶就是钱’，随意跳槽；铺货成本高，一瓶48元的酒，很可能里面有40元是进场费。“在这些客观存在的情况下，企业必须确定自己的通路策略。比如是直营连锁，还是加盟连锁？前者投资大，但能直接控制，后者投入小，但较难控制。而百丽皮鞋走的是前者，杉杉西服走的是后者，都是根据自己的情况确定的通路战略。”

雷鸣分析了本土企业的经销商管理模式，比如TCL、美的、华帝等。据称，华帝几年来发展迅速，其主打产品炉具全国销量第一，占据了60%的市场份额。他的经销模式是以代理制为主，分公司为辅，只在重点市场建立分公司。为了更好地开拓新市场，还设置了一些大区分公司，并逐步建立起自己直接控制的专卖店。通路的工作主要是强化终端，对终端实行专业的VI设计，培训终端促销人员，目前属于华帝的直接专卖店达到3000多家，进一步提高了形象的塑造和传播。

1+1通路管理模式

雷鸣认为，管理经销商的内容主要是通路控制与管理，包括分销系统的建设、维护和监测。“第一步，就是确立什么样的经销商是适合自己的”。雷鸣曾为长城皮卡汽车选择经销商作过评测：经销商的审核要经过科学、严格的步骤。我们派出人员对经销商打分，包括6个一级要素和27个二级要素。我们最看中的项目之一是经销商对长城皮卡是否有兴趣，能否有足够的精力和投入。经过打分，我们规定沿海的经销商打分必须超过75分，而其他地区应该超过60分。“选定经销商后要确立维护和监测体系”。早在1997年，长城就开始新型的1+1通路管理模式。所谓1+1通路，是指每一位经销商由厂家配备一名驻点业务员，业务员与当地经销商同吃同住同工作。

雷鸣分析，这种模式的主要优点是厂家对经销商提供贴身的服务，从汽车的接货、入库、摆放、市场信息反馈到销售现场促销，业务员都承担一定的工作量。更重要的是这种模式为经销商给厂家返回货款提供监督作用，所以长城公司达到了100%的控制回款，因此长城模式被许多汽车厂家模仿。