最近经常听到一些经销商说，做大品牌的经销商真难啊！不断大幅度增长的销售任务压得人喘不过气来，压货的情况大量出现，有些经销商已经被迫放弃。他们表示，销售任务的年递增率是不符合市场实际的，难以为市场消化。但面对大企业和强势品牌，经销商基本没有话语权，讨价还价的空间很小，只能被动的接受。经销商感到难以完成的任务令人不堪重负，有话无处说。

其实，企业给经销商压销售任务的基本原因不外乎来自两个方面的考虑：一是发展的需要，市场竞争，不进则退，快速扩大市场份额几乎成了所有企业的第一目标。这些增长的销售目标，由谁来完成呢？当然是分解落实到区域市场，由销售经理和经销商去完成。二是区域市场的空间还很大，经销商往往还没有做足。

中国企业是在特定的市场环境下成长起来的，简单的追求销量和规模几乎已经成了惯性。销量是衡量业绩的第一标准，简单的“唯量论”是中国大多数企业营销的基本观念。但是今天的市场环境已经发生了变化，“唯量论”已经行不通了。

销量高不一定效益好，效率没有效益重要。这些道理企业都懂，但是巨大的竞争压力和思维惯性依然推动企业延续着“唯量论”轨道运行，带给经销商巨大的压力。那么，经销商如何面对强势企业的超重任务呢？

笔者认为，经销商要从两个方面去考虑，其一，自己如何进步，尽可能转压力为动力，借助销售指标的压力，进一步提升团队业务能力、拓展市场；其二，若确属不符合市场实际需求的销售任务怎么办？如何才能提高与企业的沟通能力和话语权？这里提供三种博弈的思路和技巧供参考。

首先，科学的市场容量分析是关键。 销售任务指标是否科学、合理？公说公有理，婆说婆有理。科学的市场容量分析是关键。这个命题本应由企业来完成，但是经销商认为企业的任务指标不合理，怎么办？只有找到准绳，才能促成双方的共识。如果企业没做好这项工作，经销商为了自己，也为了共同的市场应该担起这个责任。客观的调查统计一下市场的总容量，有多少替代品？有多少竞争者？企业的能力是多少？经销商有多大能力？用数字说话，你有多大能力，吃多少饭。强势企业也不全是蛮横不讲理的主，有了科学的市场分析就有了话语权。

其次，计算出与任务相匹配的费用投入很重要。如果你的市场分析是客观正确的，但企业一时听不进去，怎么办？这时你可以用第二招，你要我增长销售任务指标50%，其中20%是应该的、是能力范围之内的，没问题我应该坚决承担，决不推辞，可那30%必须通过超常的投入和共同的努力才能达成，那么你企业是否非要那销量？符合你的边际效益或战略需要吗？如果是！我愿意全力以赴配合，请给予与任务相匹配的费用投入吧！没有投入就没有产出，这个道理大家都懂，关键是你的计算要准确，而不是简单的要价。
 
第三，用事实说话，砸价、抛货，市场出现能收拾的小乱，未尝不是一帖清醒剂。如果还是谈不通，只能用事实说话了，这是第三招，不得已的招。因为被迫接受了不切合市场实际的超重任务，大量压库现象是必然的，怎么办？原因是谁造成的？责任应该由谁来承担？道理很明白，因为经销商是弱势者，没有办法。没有办法的办法就是，你就顺其自然的抛货、砸价吧！让市场乱，用事实去教育那些蛮横不讲理的强势企业，让他们明白欲速则不达所造成的市场恶果。但是不要做过火了，要控制好程度，能放能收，让市场出现一种能收拾的小乱，这未尝不是一帖清醒剂。