从某种程度上说，酒厂在制定经销商战略和渠道分销战略时，就应该把“零售战略”考虑进去；同样，经销商在确定某一品牌在某一区域市场的分销模式和战略，也应该将战略重点进行延伸，即从下游分销商到零售商的过度。在未来新的分销战略中，一个新的趋势正在形成，即酒厂、中间分销商、零售商（注意：笔者反复强调的是“零售商”，指的是最末端的销售商，它是连接消费者最短距离的渠道商，包括我们所说的“餐饮渠道”、“A/K”等等）之间形成的上下游交叉延伸，正悄然上演着。比如说，类似“茅台酒”向零售商延伸，在全国建立自己的“国酒茅台专卖店”；而中间商（渠道分销商）通过与酒厂联合开发品牌、OEM贴牌、买断式销售等方式向生产领域延伸，向下游则直接在各地市场开始诸如“名酒超市”、“超市”、“便利店”等形式，进入零售业；以零售业态为主的，包括“餐饮终端”的酒店、娱乐场所、名酒超市等，凭借庞大的零售直供网络，为获取更大的利润空间，开始直接涉足上游资源，比如说一些餐饮酒店在自己的酒店或者所在城市开设“XX酒品牌专卖店（柜）”，或直接代理某一酒品牌的区域代理。

回顾这些年整个酒类行业在终端市场发展的状况看，真正完全依托终端拉动和激励，做大做强的品牌很少。“小糊涂仙”为何“成在终端，败在终端”？我以为，并非完全是因为“小糊涂仙”缺乏产品结构性创新和调整到位，更多是当初强大的终端人员促销攻势，削弱了品牌本身的“免疫力”，即在一开始做市场时，就忽略了品牌价值提升和美誉度培育，而一味靠终端激励来刺激消费者的消费欲望。

当消费者出现消费疲惫时，再谈战略转型也为时也晚。因为市场竞争的本质就是一场实力、耐力和创造力的“淘汰赛”。当一个品牌在某一市场处于下滑状态时，绝对有一个品牌正处于上升增长阶段。也许，“小糊涂仙酒”从一开始，就为终端猛攻埋下了隐患。“终端争夺战”，其实就是一场“成本与利润”的“赌博”。高额的终端渠道成本，盘剥的是产品的利润空间或者是价格优势。当最终因为“成本”永远大于“利润”时，所有的终端游戏即刻宣告结束。

理性之余，我们才发现，这些所谓的受酒厂争相抢购的终端商，逐步演变成一种“托卖”模式，也就是说不需要为商品承担责任，产品卖出与否、卖得好与坏、卖得是否有钱赚它全然不顾，而几乎所有的支出都有厂商承担，包括进场费、服务人员服务的“理货费”、促销费，门头赞助费等，要什么酒厂就给什么。因此，从某种意义上来说，愈来愈多的餐饮酒店、A/K等等酒类终端零售商正逐步变成以出租商业区域和柜台的地产商和服务商。

终端巨大的渠道权和高额的渠道成本，使厂商不得不采取一些应对措施，成功的品牌酒厂（像“贵州茅台”、“五粮液”等），开始尝试通过开设自营或加盟专卖连锁店的方式发展自有零售渠道，或者以渠道扁平化为核心，以品牌授权的方式，在酒店、A/K商场开设品牌专卖柜。 

渠道创新，在酒类终端零售市场愈演愈烈，并改变着渠道的模式。就当前整个酒类分销模式正经历着激烈的变化时，未来酒类分销不得不关注以下终端渠道模式的转型和成长：

●超级卖场和连锁超级市场

●品类专卖店和连锁品类专卖店

●品牌专卖店和专业单品牌连锁店（例如：“国酒茅台专卖店”）

●名烟名酒店（包括“名酒超市”、“名酒连锁专卖”等等）

●社区便利店、中小型连锁店

●餐饮及餐饮连锁模式

●夜场（包括夜总会、酒吧、会所等等）

●店中店（主要指由酒厂、经销商或酒店、A/K商场、大卖场等自营或联营，开设在酒店、商场或卖场中的品牌形象店柜。比如，“贵州茅台”拟2007年分别在全国星级酒店和规模以上中高档卖场建设“100家直销酒店”和“100家商超专柜”）

●新终端模式

集中销售奢侈品牌的高档多品牌零售店。适合销售诸如“贵州茅台酒”、“五粮液”、“水井坊”、“张裕星级干红”等具有相当收藏价值的高档酒；