这就是一种命运：厂商一直会搏羿下去，没有终点。常言道：没有永远的敌人，只有永远的利益。厂商之间也没有永远的合作关系，这取决于双方达到的利益，这个利益有长期的也有短期的，双方都会在乎短期见利见效，也要考虑可持续发展的均衡。

众所周之，厂家要找和它门当户对的、适合的经销商，才能获得其品牌相对平稳的发展。同样如此，经销商也会寻求合适的厂家进行合作。当中小规模的经销商完成了原始的资本积累，脱胎换骨不再是当初实力较小的分销商的时候，它们就会向品牌化，多元化、资本运作之路发展。由于根深蒂固不愿为人作嫁衣的思想，经销商们觉得别人的孩子始终不是自己的孩子，所以大部分的经销商都会运作自己的产品和品牌，从而完成公司化向企业化的转型，这个过程也是经销商功能不断完善的过程。

一个小的零售批发商，老板是伙计、搬运工、会计等为一身，只能是起到零售和配送的简单功能，随着规模的扩大，职能部门也逐步建立和完善起来，管理也复杂起来，分工将进一步细化。随着经营品项的增加，对于经销商管理水平和人才结构有了新的更高的要求，家族化管理将逐渐被职业经理人团队所取代，经销商甚至设立了品牌企划部，进行品类管理和品牌管理，为上游厂家和下游客户提供更加周到的服务，越来越近地为消费者提供更好的产品和服务，经销商的功能也越来越强大起来。

随着产品导入期越来越长，终端投资回报率越来越低，厂家的操作理念不断更新，经销商的竞争进一步升级，公司化的规范管理和终端执行力已经不能够保证经销商的持续领先，经营思路、管理系统、人力资源成为经销商发展的基本要素。因此，企业化经营成为经销商发展的新课题。

“不可替代的，才是有价值的”，经销商也许永远做不到这点，但是努力增加自身的筹码在谈判中就会显得至关重要了。

对于经销商功能的可替代性，强势品牌和弱势品牌采取的态度是不同的，当然这一点也取决于厂家的利益和经销商势力的强弱而定。在一些核心的战略市场，随着渠道扁平化进程的加速，厂家纷纷越过经销商直接做终端，将核心渠道资源居为己有，经销商的功能被弱化，在一些非战略性市场，厂家和经销商都有投机的心态，双方的要求都不高，根据具体的市场情况再做长久规划，这种手段更多地被新品牌采用。

很多拥有强大的品牌的厂家最终要向分销商开刀，与其他弱势品牌公司不同的是，他们会砍掉的是众多的分销商，而重新设置为数较少的大户经销商，而在其他公司，往往是去掉大户经销商，而达到减少渠道层级的目的。