定区域就是确定把样板市场这颗“棋子”放在哪里才更合适。李新之所以选择驻马店和信阳两地，因为两地属于新市场、可塑性较强，更易于培育和打造。在确定准样板市场时，李新充分考虑了以下因素：区位优势，是否具有辐射和带动作用；市场资源是否曾遭到破坏；该市场经销商实力是否雄厚，流资、人员、仓库、车辆是否充裕；经销商是否拥有丰富的网络资源；经销商与厂家是否有共同的愿景。经过以上几个标准进行综合筛选后，李新最终把驻马店的汝南、西平、泌阳以及信阳的光山、固始、息县作为首批样板市场。

2.定目标，竖起靶心

样板市场打造必须落实到各项量化的指标中去，因此，针对每一个具体的市场，还要制订具体的营销目标，设计达成方案，目标达成时间，以及最终所要达到的效果等。在确定目标时，李新充分考虑了以下指标：网点开发目标，即在规定的时间内，预计开发的批发及各级零售网点数；铺货率及占有率目标；销量目标；利润目标，即在样板市场的打造过程中，所要达到的综合利润指标或单品利润指标等。

3.定人员，打造团队

样板市场的顺利打造，必须要有严密的组织和体系来保障。在这方面，李新的做法是：（1）建立、健全营销组织，成立样板市场打造指挥部，并制订相关管理制度，定期进行例会和交流。（2）实行专人、专项开发。每个样板市场的打造都要责任到人，明确责权利，实现管理扁平化，并层层落实目标细分计划，确保目标落实到位。（3）制订严格的奖惩政策，充分发挥激励机制的作用。通过以上举措，不仅明确了样板市场打造计划中的各成员的职责，而且，还通过样板市场的打造，增强了业务人员的责任感、使命感。

4.联谊会，旺季提速

李新开发样板市场启动工作告一段落，接下来的工作是利用方便面的销售旺季为契机，巩固新开发市场。在2006年中秋节即将到来之际，中秋节“红星”新产品推介会以及经销商联谊会在样板市场驻马店隆重举行，来自驻马店以及信阳的近20位经销商共聚一堂，共同商讨中秋节产品销售事宜。

此次联谊会的一个主题是开展订货，围绕着新产品以及原有经销的产品，现场召开订货会，根据订货会政策，凡是订购一定数量的产品，皆可以享受一定的折扣政策，并给予省内3日游的奖励，并给经销商创造一个相互交流的机会。李新还鼓励其经销商也可以在厂家营销员的指导下，自行召开对下游客户的订货会，从渠道上进行节前占仓，最大限度地抢占市场份额。    

在这次联谊会上，根据前半年的市场表现，对于执行协议较好，按照厂家要求操作，各项指标达标的经销商，李新还现场签订了广告投放协议，全方位配合经销商开拓市场。这次联谊会的另一个重要内容是培训经销商，公司聘请了知名营销专家对与会的经销商进行盈利能力提升、如何进行终端管理、经销商销售目标管理流程等方面的培训。

至此，原来豫南不足130万元的月销售额，现在通过信阳、驻马店两地市场的全面启动，销量增至近280万元，销售旺季则超过400万元，“红星”方便面终于摆脱了几近崩溃的市场困局，迎来了新的曙光。

这是一则成功开发并运作“夹生”或者薄弱市场的案例，这则案例至少给我们带来以下几点启示：

1.开发市场，套路是我们必须掌握的原则，但要因地、因时、因人制宜，从而采取比较灵活的开发方法。李新在遂平采取了满天撒网，遍洒名片法，但到了泌阳这个交通不便，网点分散的地方，却采取了追根溯源，自下而上法。

2.开发市场，重在保持。很多营销员热衷于开发市场，但却经常犯一个“狗熊掰玉米”式的毛病，最后把整个区域里的市场都开发起来了，但却由于不能资源聚焦，或者精力、资源不充足，而缺乏深度开发，从而让市场冷了热，热了冷，厂商都很“受伤”。开发市场，重在后期的运作，要“站好马步”，条件成熟一个就开发一个，然后，打造样板，通过做成一个市场NO.1，然后，再辐射和带动相邻市场，这就是我们经常讲的ARS营销战略，即区域滚动销售模式。

3.合适的客户是做大市场的前提。一流的产品加一流的客户，可以成就一个一流的市场；一个二流的、或者不入流的产品，加上一个一流的客户，同样可以成就一个一流的市场。选择合适的客户对于成功运作一个市场至关重要。