在解答当地市场中可能面对的销售难题时，经销商绝大多数都是站在当地市场的角度来看待问题，其培训会更加具有实用性和可操作性，不会像厂商代表回答此类问题时多少会带些理论性。另外，每次厂商所组织的经销商会议一般都会安排专家级的经营大师来进行理论上的讲解与提升，经销商可以在对销售人员的培训中结合实战案例活用这些理论知识，可能会产生许多思维方面的新突破、新启示。

虽然厂商所运作的许多市场策略的执行都需要较高的专业知识和丰富的资源，以许多经销商目前的资源实力和能力水平尚很难全部达到，但至少可以从上述门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。这就要求经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，在逐渐替代厂商市场功能的同时，对自己也向更高标准的要求过渡，逐渐从经销商转向到“精”销商。

另外，做好基础管理还包括抓好人际关系。经销商和终端商之间经常打交道，应该非常了解对方的脾气和禀性。在工作中会产生相当程度上的共同点，这就是经销商的资源。

有些事情由厂商直接传达下去，终端商因为理解上的困难，或者是与厂商存在隔阂，政策很难落实。这时，经销商就可以出面，组织自己的终端商伙伴，向他们分析厂商政策的利弊，以促进厂商政策的落实。

多品牌组合经营

多品牌经营应该是代理商规避风险最有效的方法。对于经销商来说，经营单一品牌很容易因为厂商缺货的原因影响效益。在销售旺季，一旦产品货源跟不上，给经销商带来的打击无疑是巨大的，这会导致很多终端商移情别恋，选择别的品牌。所以，多品牌经营首先可以充分调动各品牌的货品资源，尽可能减少缺货带来的风险。

此外，多品牌经营还可以有效地组合各品牌的畅销产品，科学地进行产品搭配，满足不同顾客的不同需要，加强终端销售的竞争力。多品牌经营可以让经销商共享各种销售、广告及固定资产资源，降低综合成本。还有，经销商将多个品牌抓在手里，也增加了与厂商谈判的筹码。因为，所有厂商都希望经销商能大力主推自己的品牌，所以经销商可以充分利用这点与厂商来讨价还价，争取到更多的优惠。而且，经销商万一与某品牌的合作终止，起码还可以有其他品牌来操作，而不会影响全局。

总之，经销商利用自身优势做好自己的软、硬基础工作，让厂商感觉省心省力，让话语权掩藏在日常管理中，在关键时刻，制衡厂商的砝码就会显示出不可低估的份量。