光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说是一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。

八、适当把控品牌经销的期限和区域

在我们公司里现在有两种经销商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的经销商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他--中心城市可能也不保，不动他--还有大片的市场没做 。另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引经销商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。

面对以上两种情况，均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区设立一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的经销商"猴子掰玉米"式的运作市场--做了一个丢了另一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到"分而治之"的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。

对于经销合同，最好一年签订一次，经销期限一次授权一年，这样可以增加经销商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让经销商明白一个道理，"制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作"。否则，经销商会不愿意签这样的经销合同的。

九、制造商要不断提升自身的品牌价值

最终，经销商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个服装品牌能否让他赚钱？你的服装品牌价值是不是本行业处于前列的？你的服装品牌是不是能得到消费者认可？消费者选购你产品的理由是什么吗？你公司将来的发展前景是怎样的？

为什么耐克、阿迪达斯、埃斯普利特对经销商的要求会这么"牛"？其它有名品牌公司也同样？就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以，经销商愿听制造商的话实际是看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你话了；当你不能让他赚钱了，他马上就不听你话了。所以，作为制造商，应该把提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作，只有这样才能不断的提高经销商的合作欲望，这才是提高客户忠诚度的唯一途径。