在这个过程中，虽然竞争双方都偶尔会有利用低价挖墙globrand.com角的事情发生，但并非主流，这个时候的渠道冲突还是比较隐性的。几个经销商在一个问题上比较有原则，就是既然咱们都在窜，那就谁也别向厂家叫苦。厂家呢，就看着你窜，没人反映也懒得管，哪儿卖不一样啊？反正都是我的货。窜货现象在老马的市场上成了平常事，大家渐渐的习以为常了。看似平静，平静中酝酿着更大的灾难。

年底一算帐，老马虽然还赢利，但没有增长啊，A品牌的任务也没有完成。老婆就有点不高兴，再一打听那两个竞争对手，虽然因为内部争夺最终经销权而没有挣到什么钱，可增长强劲啊，几乎要与老马平起平坐了。这对于老马两口子来说，也是个不小的震动。老马又被老婆骂了一顿，很是懊恼，也有点不理解老婆，不知道她是到底想要利呢，还是想要名。其实老马也想名利双收啊，做有钱的老大多荣耀，现在老大的位置眼看不保，再让老婆一骂，老马对A品牌的的不满就变成了怨气。A品牌的销售人员对于老马没有达成销售任务很不满意，同时对于被B品牌在市场上的良好表现耿耿于怀，觉得老马操作上有问题，老马说这是厂家的责任，如果当初不放弃，自己控制着卖，也不会这么悲惨。厂商矛盾有点尖锐了，老马的积极性遭受了严重的打击。

再看竞争对手一边，虽然2003年忙了个不亦乐乎，表面上风光无限，但结果是囊中羞涩不说，还发现被厂家狠狠耍了一把，而且游戏还是个退出成本很高的游戏。当初他们签定经销协议的时候，厂家把任务定的很高，而且协议明确表示，完不成任务不仅拿不到冰柜的返款而且还要被扣掉商业保证金，当时他们想不签，可业务员说任务给总部看的，任务高是为了让大家更有动力，至于返款和保证金，实际上并不和任务挂钩。一听人家这么说，他们就放心的签了。结果却是两个都没有完成公司的离谱任务指标，原来的业务员离职了，新来的不承认，要按照协议办事，找了上面的领导，人家给的答复也是从来没有承诺不和任务挂钩，但可以酌情少罚保证金。这怎么办呢？一想今年已经丢了几万块，还有十几万在那里压着呢，死也要完成任务啊，即使不可为，也要努力上啊。

2004年，消极的老马两口子基本上没有什么大的投入，其他的几个地方品牌还是没有把独家经销权给老马。A品牌当然还是希望老马振作起来，但老马提出了一些要求，无非就是和公司要支持的一些超出了公司底线的要求，A品牌也没有满足他。老马决定让厂家难受一下，也许厂家感觉到了难受后，能满足他的要求。可经营着B品牌的两家经销商已经领教到了厂家的厉害，也在03年的操作中看到了一点希望。2004年就更加激进了。不仅和老马抢网络，他们之间也抢，甚至动了价格。前三个月下来，市场就明显对老马不利，A厂家的销售人员和老马谈了很多次，很系统也很长远，可老马两口子还是找公司的毛病，抱怨不断。后来厂家人员索性就不来了。其实这里面老马看到了对自己有利的一点，既然他们在杀价了，就肯定赢利不佳，长远来说对自己也有利，索性就看他们闹吧。老马就决定积蓄力量来年换个思路大干一场。

就这样，2004年的老马在消极中度过，厂商矛盾大到了无以复加的地步。全年下来，老马的业务量严重缩水200万，暗扣的政策也没让老马挣到多少钱，A品牌的任务差了十万八千里。B品牌的销量进一步大幅度飙升，全面超越了A品牌，成了市场的主导。厂家开始考虑更换经销商了。

2005年伊始，老马分析了竞争环境及A品牌的动向后，决定要把2004年的想法付诸实施了。老马他们的战争就开始了，是老马主动发起的。年初定货的时候各厂家政策力度很大，老马一口气拿下二十几万的定单。把几万块的厂家政策一分不留的砸进了市场，从二批到终端，不管是谁的客户，也不管是谁的网络，见冰柜就进，从大品牌到小品牌，凡是自己手里有的，统统促销折价进渠道，把个市场杀了个天昏地暗。人们都以为老马疯了，可老马自己认为自己能把控。厂家人员虽然多次找老马谈了这种做法的危害性，可老马就是不听，把自己的生意招牌变成了杀价招牌。老马夫人还是在不断地数落公司种种不是，弄的厂家人员灰头土脸，索性就什么也不说，你说怎么弄就怎么弄。一连三个月，老马是又找到了当年的感觉，也让竞争对手彻底蒙了。三个月一过，老马容光焕发地和老婆在一起做了季度小总结，老马夫人觉得老马投入的太多了，基本没有挣钱，对老马前期的行为进行了严厉的批判。看着帐本，老马也觉得老婆说的有道理，但老马觉得值。不过老马还是决定收一收。其实即使老马不想收也不行了，到了四月份，市场启动已经基本完成，厂家就把政策力度放小了，梯度也定高了，那么大个市场，老马填不起。当老马对几个月来自己的壮举还意犹未尽的时候，市场上传来不好的消息，老马的网络被对手大面积侵袭，二批和社会售点纷纷叛主投敌，日业务量缩水严重。老马有点着急，开车上市场走了一圈，摸了下情况，发现情况大大不妙。竞争对手拿出的终端价格比自己的二批价格还低，而且重点二批和终端是直接动了价格。蒙，轮到老马了。

调查后老马发现，几乎自己手里的所有品项的价格都被对手破坏了，尤其是A品牌，老马知道价格体系崩溃意味着什么。有意见归有意见，但A品牌那毕竟是自己赖以生存的资本啊。怒火中烧，但老马除了发火还有什么办法呢？详细的调查了一番，对手的窜货源头就在周围，但老马不好确定具体是哪里。窜到的货，怎么还能这么便宜呢？老马不解，于是打了几个电话详细了解了一下。原来是自己的招牌品牌为了扁平三级渠道而在送货难的地方设置了几个配送中心，而这些配送中心是由客户操作的，有比较重的任务考核，配送费等补贴与销量挂钩，客户规模都不小，库房大，车辆多，每次促销都能拿到最高点，由于开发三级市场不太容易，这些人就避重就轻，靠甩政策，窜货来完成任务了，运营效率高点的地方，只要能完成任务，把政策全部让给二批或者终端都可以赢利。老马这时才想起，这个问题，公司人员是谈过的，也站在老马立场出过主意的，但老马当时忙着抱怨了，并没有在意。老马想着还是给公司去个电话吧，就急忙反映了一下情况。电话那头，厂家人员的态度很好，说马上调查，一定处理，老马知道，自己的市场和其他几个给自己窜货市场同属于一个销售人员负责，要处理起来，应该也不难。反映了情况以后，老马决定继续战斗，老婆也表示同意。凭经验，地方小品牌4月以后的促销力度明显大于大品牌，而且本身价格就低，对于价格敏感的二批最有诱惑。老马就进了把竞争武器放在了手里的小品牌上，而且是直接把价格统统拉下来。竞争对手一看老马出这招，也依葫芦画瓢，以牙还牙。市场上的小品牌铺天盖地，热闹非凡。老马一直等着A厂家能解决窜货问题，这样一来，自己小品牌竞争，大品牌赢利的目的就可以实现，相比B品牌的内部杀价争夺，自己很有利。可等来等去，厂家一直没有给个结果。自己也就没有什么优势可言了。全年下来，老马的业务量基本上和2004年维持在一个水平，竞争对手完全和自己站到了一个水平线上，而且赢利状况也很差，用惨淡来形容，很合适。

2006年，老马的市场还是继续着这种局面。厂家还是没有去解决窜货问题。也没有开发新的经销商。老马的市场上，地方小品牌的产品卖的很火，B厂家的产品也算可以，毕竟有两个经销商在努力的开拓啊。A品牌的市场表现也不错，可有很大一部分不是从老马这里出去的。老婆的脾气更加暴躁了，骂老马是家常便饭。老马就在这么一个尴尬的位置上，消极地忍耐着，期盼着……