目前市场的竞争，企业在品牌、产品、服务推广前由于相近或同质化的现象，和业务竞争的无秩序，很多企业对自己所处业务定位都不太清楚，还号称领导企业、第一品牌；促销呢，大多是你赠电饭锅，我就赠电饭煲；售后，你保换我就保退，你延长保修期5年，就有人不顾成本不负责任的打出10年8年全免费不负责任保修的服务承诺……

回想市场经济发展初期，只要选择一个媒体，连续投入一些广告，品牌就有了，渠道也有了，销售也完成了。但在今天，且不说营销成本会飙升，市场活动的形式也让人眼花缭乱：有的在海洋馆里开发布会，有的在迪厅做产品展示，有的在茶馆里开研讨会，更有闪电雷鸣、歌星、影星助阵等等；对待经销商、合作伙伴更是“尊重”有佳，除了是有礼品，还有高星级宾馆的免费吃住，也许还配送芭迪亚、夏威夷之旅等等。可结果呢？除了劳心、劳力和自我满足外，经销商寥寥无几，合作伙伴并不买账。

企业只有一个永恒的目标，就是利益或价值的最大化，就是要保持企业盈利能力的持续提升。办法惟一：“开源、节流”。对于企业的销售工作来讲，开源的本质是经销商价值的最大化，

当你一筹莫展时，不妨想想你的经销商，你一定会有独自的看法。

1、他对当地市场状况，和市场购买能力了解的最为深刻；

2、作为经销商本身以经营为生存，更会细算帐，对于什么样的顾客推介什么样的产品，分析的更准确；

3、作为行业的经销商（大连锁除外），大部分都是个体经营者，他们对待市场和工作的态度最认真，工作更敬业，会为自己的事业尽心尽力、费尽新机。

4、经销商不止是销售产品的出口，也是生产商建立企业形象/商品形象，让消费者产生购买欲望的信息载体。总是形象的经销商能够按照生产商的要求，提升购物环境的形象，重视消费者的感受和专业的服务技能，自然可以提升企业形象和产品形象，也比较容易得到消费者的认可。
 
因此，笔者认为，以精确的经销商经营管理出发是目前企业发展的根本，为什么这样说呢。从经销商出发的核心价值表现在以下几个方面：

首先，它强调在业务开展前一定要清楚目标经销商，目标经销商的特征可判别，多数企业对目标经销商的判断是描述性的，没有结构化，导致每个角色的理解一定会有差异，因此，企业必须要完整的管理经销商信息，一方面实现经销商资源的企业化，避免因业务调整和人员变动造成经销商的流失，另一方面实现对营销业务的规范化。经销商信息不是一些简单的静态档案，它是包含业务需求、经营历史、价值信息等多种形式的动态信息，如：行动汇报、经销商询问等，它们存在业务过程中，必须通过业务的规范才能实现相关信息的规范，因此对信息规范的要求，可以提高业务效率。

其次，根据产品和经销商的差异来选择不同的交付方式，服务于经销商，如果从产品的价值和标准化两个角度来看，产品价值高，标准化程度就会低，在交付时就会根据经销商需求来定制，这种交付方式就是专业服务方式；产品价值和标准化程度都中等，在交付过程中，就需要在售前向经销商介绍产品价值，在售后要提供本地化服务，这就是一般服务交付方式；要是产品价值低，标准化程度高，就需要流程服务的交付方式。企业一般具备多业务模式，因此必须选择不同的交付方式来服务经销商。