2004年的最后一天，西安刚下过一场大雪，天气很冷。下午，天驹集团“2005华彩盛典新年晚会”拉开序幕，集团近700名员工从各地回到了公司总部，与天驹合作的泸州老窖、莫高、口子窖、古井等企业代表也纷纷落座。笔者有幸得到邀请，成为本次活动的惟一媒体朋友。

晚会如预料中精彩，结束后才知道所有的节目都是员工们自编自演，让人惊诧不已！更值得注意的是，天驹集团董事长杨强在会上宣布：2005年天驹将进入“超速发展”阶段，除四个以酒水流通为主业的商贸公司外，将投入大量的人力物力打造天驹航空旅游公司、柏森房产公司，利用产业链的集群效应，使天驹在2007年实现销售收入20亿。会后，记者对他进行了专访。

多元化充实资金

《新食品》：今天在会上，我听到天驹在2005年又要开几家分公司，并且这些公司都不是做酒水流通的，您的多元化发展会不会冲淡您对主业的热情？

杨强：天驹集团的主业还是商贸公司，做专业酒水产品代理、销售，这点不会改变。我现在投资房地产和航空旅游机票，可以带来更大的资金流，为我的主业源源不断地输送“炮弹”，这其实是更好地为主业服务。酒水经销商本身就面临“厂家要现款、下线要赊销”的尴尬局面，要做好一个代理商，需要很大的资金流，多元化可以从不同渠道给主业提供资金。

《新食品》：但很多企业走向多元化的时候，也就走向了衰亡。

杨强：如果多元化是企业老板自己一拍脑袋就决定的事，结果可能如你所说。但企业科学的多元化发展，是经过充分调研的结果。比如，我要进军航空旅游机票，我们就已经充分调研了市场和分析了手中拥有的资源。现在，我手中掌握了029－88888888电话号码，背后有强大的酒店和社会资源，加上年轻化、专业化团队，新公司的胜算应该很高。

把鸡蛋放入不同的篮子本身没有问题，问题存于决策者乱放鸡蛋。从明天开始，天驹就进入“二五”计划，我给自己的定位是：从零开始，实施第二次创业。

流程制胜

《新食品》：目前天驹员工总数超过了700人，仅酒水促销员就有近300人，这样一个庞大的队伍，您是怎么管理的？军事化管理是否是您的诀窍？

杨强：哈哈，哪里有什么诀窍！也许是我有从军的经历，可能我的言行和我员工的言行有些部队痕迹。

我在管理上就靠两个字——流程。用流程来规范和约束员工的言行，并通过流程来贯彻我的理念。即便我两个月不在公司，员工们也知道自己该干什么，遇到困难该怎么办。

一些跨国公司在管理上的东西值得我们思考，比如可口可乐。它就是靠流程来管理企业，而非靠老板的个人影响力。对于要做百年企业的天驹来说，规范管理比什么都重要。

《新食品》：能否简要地跟经销商朋友分享您的管理流程？或者用一个案例说明？

杨强：我用一个销售流程来谈。我们对外合作以天驹集团的名义较多，但任务还是靠分公司和下属的部门去完成。如果集团决定本月要销售5000箱（产品），首先将任务分解到A、B、C、D分公司。这些分公司按照流程，首先是对上月工作进行总结、汇总统计账目，分析各自与计划的差距，要逐店地进行分析；另一个流程就是做本月的工作计划，包括销售计划和回款计划。部门主管会参与到每个员工的计划制定中，协助制定出可执行的月计划、周计划、日计划、单店计划，然后三天之内汇总到总经理处。我们对执行情况每天都张榜公布。

也就是说，集团公司5000箱销售目标就在这个流程中开始运转，这跟我在不在公司没有关系。

刚性执行

《新食品》：在见您之前，我刚刚看到《天驹》杂志上有一张图片，是一份按了手印、签了名的保证书。大意是到某月某日，如果完不成任务，主任自愿降为业代，业代自愿降为试用期业代。是否就是这些刚性的制度，促使天驹成功？

杨强：这应该算一个因素吧。前面我们谈到了流程，如果一个流程不执行，就等于没有流程。对于执行不到位，我们有降薪、降职、行政处分等不同的处罚形式。处罚不是目的，主要是保证流程能够顺利执行下去。

要确保实现全年目标，光老板一个人有激情还不行，公司上上下下必须行动起来。任务一旦确定，中高层干部和一线员工都得有破釜沉舟的勇气。如果任务在期限内的两个月前还没完成，主管就必须拿出完成销售计划切实可行的措施来，而不是只发号施令。因为，对于未完成任务的，经理降为主管、主管降为业代，总经理和员工一视同仁，没有完成任务就要准备回集团公司交降职报告。

《新食品》：在您看来，执行的精髓是什么？

从这么多年的经验来看，一个流程要顺利执行，就必须把利益与执行挂钩。在天驹，不论是普通员工还是管理层，效益工资肯定要纳入绩效考核，达不到预定目标，收入就会受影响。压力也是动力，这种方式能充分调动员工的主观能动性。

现在，很多经销商在管理上随意性很大，他们不愿意下狠心拿出魄力来做。往往就是这种随意性，使预定的销售目标不能变成现实，导致公司发展缓慢。我的要求是：对于管理流程上严格规范的东西，必须严格执行。尽管今天已经很累了，明天就是2005年元旦，但每个月第一天的述职会还是要照常进行。

以人为本

《新食品》：在您的主业中，绝大部分员工是促销员，绝大部分酒水也是通过她们的手卖给消费者的。通过刚性管理，这些促销员就能把酒水卖出去？

杨强：你今天也看到了我的员工，觉得她们精神面貌如何？

《新食品》：从今天的晚会来看，这些促销小姐不仅才貌双全，而且极为“好斗”，很有激情。

杨强：流程是刚性管理，不容更改。企业可以通过其它途径，让员工在企业里找到归宿感、找到个人成就感。

现在终端竞争激烈，在一线的员工每天都可能遇到各种各样的困难，甚至刁难，这都可能导致她们放弃或者消极怠工。一些经销商认为，管理促销员很简单，就是按销量提成就行了。其实，仅仅靠提成还远远不够！作为企业，必须给员工精神上的支持和帮助。

进入天驹的新员工，首要学的就是“所谓的不可能就是等你去实现”、“随时准备从头再来”，到天驹来就是“要能打硬仗的”。我们有个专门管理促销员的品牌形象部，部门经理杨燕几乎每天都要通过各种方式跟促销员谈心，教促销员如何解决遇到的难题。

《新食品》：思想上的疏导对员工工作有非常大的促进作用，但要让员工跟着公司一起艰苦奋斗，仅靠这点似乎还不够。

杨强：是的，所以我们也很重视企业文化的建设，从思想上让员工与公司保持一致。我的理解是要让员工跟着公司一起艰苦奋斗，就必须把公司远景和员工的个人远景结合起来。

在天驹，近期远景是2007年实现销售收入20亿；中期远景是逐步实现商业资本向产业资本的过渡，为迈向金融资本打下基础；远期远景是打造“百年天驹”。当公司近期远景实现时，普通员工收入不低于3000元，给每个（区域）部门配一部交通车、送货车，高层领导配福利型小轿车；中期远景实现时，就着手建天驹幼儿园和天驹小区，让员工有福利住房；而远期远景实现时，2004年进入公司的优秀员工就能享受到企业内部的退休制度，发放退休金。

我们现在的做法就是通过一系列措施，使员工都有一种积极进取的心态和竞争意识，把心思用在做事而不是钻制度的漏洞上，让员工有一种成就感和自豪感。

天驹的管理制度的确很严格，但同时也注意了“以人为本”的方式。我们有好几个分公司经理都很年轻，不到30岁，他们都是从一线的业务员或者司机一步步提升上来的。对于“忠诚、敬业、聪明”的员工，不仅要留住而且要破格重用，这才能让更多的员工看到希望，找到“再坚持、再努力”的动力。

善于学习

《新食品》：前不久，一位白酒厂老板说，做西北市场一定要去见杨强，认为您的公司具有很强的核心竞争力。您觉得天驹的核心竞争力是什么？

杨强：这位朋友过奖了。

天驹的核心竞争力就是掌舵人和员工都具有很强的学习能力。