企业在创立之初，人手较少，往往是老总一人牵头儿，事无巨细，事必躬亲；当企业逐渐成长，人手增多，老总管理幅度增大，加之缺乏正规的日常事务型管理流程，老总心余力拙，整个组织陷入无效管理的困顿之中。这就是常见的“小企业成长的危机”。
　　
没有战略规划，自己发展到哪里都不清楚，而且总觉得企业规模不足够大，对它进行改革没必要。于是企业不知不觉陷入 “成长的危机”中，市场竞争力逐渐丧失，终究会成为市场竞争的牺牲品。

从重销量到重发展

在经销商的经营实践中，有一个很普遍的现象：总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针，究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激经销商扩大销量，于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命，不惜一切代价对市场进行掠夺性的开发，他们更多的是考虑战术，而不是战略。

这种以销量为导向的经营思路使经销商在产品组合上以知名度高、价格敏感的品牌产品来吸引客流，带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是目前多数经销商采用的经营模式。为了吸引更多的客户，经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战，结果导致品牌产品的加速消亡。有的经销商认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌做死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把，这种思路直接造成经销商总是在不断地调整产品组合。但是研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的5～8倍，调整意味着伤元气，如此反反复复，当然无法赚取利润，又何言发展？

销量指标“一叶障目”，经销商将“销量”（或厂家短期的返利）取代了“发展”，本末倒置，在战略上的错位使经销商成为井底之蛙，也是长期以来经销商不能找到变革出路的首要原因。

作为经销商，要明确企业的发展方向，制定企业的发展步骤。必须明确一点，销量只是企业发展的一个组成部分，并不是全部。要把工作重心从单纯地提高销量转移到企业发展的整体布局上，一切以企业发展为中心，而不是以销量为中心。

从做生意到做企业

市场形势，瞬息万变，风险与机会并存。要把握机会，就要挑战风险，而经销商往往是风险回避者，纵然机会有千千万，也是流失在不经意间。原因有三点：

其一，经销商大多规模较小，资金实力不足，承受风险能力不足。面对变革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失败，因为失败意味着全军覆没。

其二，经销商因其经营管理水平的限制，对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，常常对风险项目“敬而远之”。在经营中，大多数经销商持“得过且过”的保守态度。

其三，从渠道整体来看，厂家希望经销商成为自己的职业经理人，成为厂家政策执行的工具，不希望经销商有过于跳跃性的思想。

再者，许多传统的经销商从事代理经营有十余年，从中积累了大量的实战经验，然而许多经销商把经验当知识、当策略。我们知道，经验往往是在特定的环境下的成功方法，绝不是放之四海而皆准的普遍真理，在新的环境中把过去的经验当作方法和技术，无异于刻舟求剑。而经销商往往不太愿意接受这个现实。

从组织生命周期来看，经销商自身大多还处于创业阶段，要求经销商具有企业家的创业精神，需要保持创新性与灵活性，需要在一个个关键的时候做出明智、果敢的决策，敢为人先，先发制人，把握住机会，这需要“当家人”有超常的“胆商”。