作为厂家业务人员的日常工作职责之一，管理指导所辖经销商的市场营运是一个重要组成部分。但是，指导经销商进行市场营运这事说说起来简单，做起来何其难也。想必许多厂家的业务人员都有这个体会，任凭你厂家业务人员苦口婆心或是滔滔不绝的劝说、建议、指导、乃至指责经销商这里做的不对那里做的不好，经销商老板们基本上是左耳进右耳出，压根没当回事。有的时候非得要把厂家的大区经理或是总部领导搬出来，经销商才肯给点面子，相对应的动作表示一下，以示回应。

难在哪里？说的简单点就在两点上，一是厂家下拨资源的使用问题，二是经销商的市场操作策略问题。

首先说第一点，经销商在与厂家刚达成经销协议的时候,经销商们都会要求厂家提供各项市场启动及促进类的支援服务（包括线上广告投入和线下促销投入）。现在厂家的线上投入（指电视及报纸等媒体广告）一般多由厂家的市场部直接控制运作，很少会让经销商染指，线下投入（指地面促销活动费用、KA的进场陈列费用、渠道通路促销费用等等）。按说也是厂家与经销商共同协商投入，厂家业务人员为经销商争取资源投入，那自然是非常好的，非常受经销商欢迎的，至于这个资源批下来之后怎么用，经销商最好希望完全由自己来掌控，你厂家的业务人员最好别掺和。但是，厂家业务人员自然也是不肯轻易放手给经销商去调用费用，总要去指挥经销商如何去“正确”使用这些费用，双方争来争去，此为厂家业务人员指导经销商进行市场运营的难点一。

第二点具体这个市场怎么做，产品如何组合，渠道结构怎么建立，市场开发的方式与步骤，下线客户怎么管理？厂家业务人员有厂家业务人员的想法，经销商又有经销商的想法。这个时候，冲突就出来了，经销商老板在市场操作策略上很少能听的进去厂家业务人员的话，这个市场是属于我经销商的，爱怎么做就怎么做。厂家业务人员则认为这个市场是靠着我厂家的产品，厂家的品牌，厂家的市场投入费用做起来的。经销商只是这个市场的一部分，作为厂家的业务人员，当然要调控这个市场的操作了。双方再此又是争来争去，此为厂家业务人员指导经销商进行市场运营的难点二。

经销商老板为什么听不进去厂家业务人员关于市场操作及资源使用的建议？

一般来说，主要有以下两个原因：

1．出于对市场的掌控的目的

市场是开放的，属于经销商，也属于厂家，就看谁有本事来掌控了。许多厂家的策略是利用经销商来建设销售渠道，利用品牌来引导消费者和终端，厂家所投放的各类市场资源最终是为树立品牌，控制销售渠道作为方向的。

而经销商的策略是利用厂家的市场投入来帮我开拓建设渠道，然后利用所掌控的厂家各项市场投入资源来控制调动个下线批发商及终端，实现对当地市场销售网络的高度掌控，厂家休想绕过我经销商直接建立与下游客户的关系。你厂家只是卖产品的，我经销商帮你把产品通过我的渠道给销掉就好了，至于这个市场投入资源的具体使用权最好是集中在经销商自己的手中，反正能完成你厂家的销售任务不就行了吗。从这个角度而言，经销商当然对厂家业务人员说的那一套套建议意见都听不进去了，或者是干脆装傻，你说什么我听什么，是是是，对对对，左耳进右耳出。

2．对话双方的地位不平等