宝洁公司最近大刀阔斧的更换了很多经销商，目的就是推广企业的深营销战略，专注专营，在这个期间有的经销商迅速转型，有的被无情淘汰。 

再如知名冷饮企业宏宝莱对北京市场代理商的整合颇具代表性，是全新代理型的一个典范。 

原来宏宝莱在北京市场有八家代理商，承担北京市场２０００多万的销售额，由一个经理带领几个信息员组成的业务队伍承担市场的开发和管理工作。随着市场竞争的日益激烈，北京市场的冷饮品牌纷纷加大渠道的开发力度，通过代理商运作终端市场，甚至有厂家砍掉代理商直接运作终端。竞品的大力度运作对宏宝莱的网络终端冲击很大，很多A类网点在各个代理商的手中流失。而宏宝莱精心追求的邮差式的代理分销制在代理商良莠不齐的情况下被执行的一塌糊涂。于是宏宝莱经过尽心策划和筛选，快刀斩乱麻，一举砍掉了７个代理商，单独留下一个网络较密集、经销商素质较高、理念比较超前的代理商。在厂家大量销售分销队伍的维护和管理下，经销商的配送、物流、结款等功能发挥的淋漓尽致，市场开发得即精细而又很坚实，对竞品来讲决然是很强的进入和竞争的市场壁垒，先前的对其网络产生冲击的企业在新的经销体制下，从人力、物力、乃至经销商积极性上讲都显得力不从心，优势荡然无存。 

2. 产品配送型：一些思路有些老化，做事保守，但做事勤恳、历史悠久、网络也相对密集的经销商会被厂家改造为配送商。 

这类经销商面对市场竞争，束手无策，只知道索要政策，狂搭猛赠，大打价格战，搭急了不挣钱也干。至于做市场的战略一窍不通，也不喜欢培植业务人员，觉得那是厂家的事情或者根本没用。所以在厂家看来，他们的勤勉务实和配送的物流系统等是其青睐的核心要素，这样双方就找到利益的结合点，你赚配送的利润，我来管理协调和开发升级市场，双方相得益彰，彰显了按劳分配的基本原则。像伊利首推的配送平台制就是这种类型的运用，只不过区域的大小有别罢了。 

某国内方便食品企业在这个领域里是先吃螃蟹的勇敢者，也是最先获得回报的企业。在北方省会市场哈尔滨，随着市场的发展和竞争的需要，砍掉了原来的总代理商，取而代之的是几个营销区域的产品配送商。其功能是严格按照厂家的流程完成销售的一个配送结款过程，并配合服务。其市场的网络开拓、维护、订货、堆头、服务等事宜都由企业直接来运作，即能把市场运作的精耕细作，又提高了销量，产生了精益化的市场效果。 

那些不能适应时代发展和市场变化的代理商，一味地按照自己思路运作市场和管理市场，最终很可能连配送的衣钵都无法获得。　　 

3.承包服务型：还有的一些老经销商在企业面对行业市场竞争升级的过程中被行业整合调了，这是行业的残酷，非人之过也。 

比如很多家电企业的经销商本来做的不错，销量也很可观。但厂家为了整合整个营销资源，面对行业的大洗牌和微利的生存危机，不得已推广自己独有的操作模式，使得大批的经销商“英雄泪满襟”，这也是历史和时代的无奈和残酷。但有很多有思路的经销商在边缘行业继续生存下来，或是与厂家联姻，代理其在区域市场的售中、售后服务，或维修，或安装，等等各得其所不亦乐乎。厂家拿出一部分利润却免却了烦琐的一些销售服务，从而专注于营销核心环节的打造。 

如海尔某城市的家电代理商在海尔工贸公司自行接收销售业务时，通过谈判接手了海尔在当地的售后业务，即保留了客情，也能充分利用经销商对当地人文、市场等的熟悉资源，对企业对经销商都是上上之选。 

4.无奈的淘汰结局：最后一个经销商最为残酷的结局，那就是彻底的转型，被残酷的市场和规范的厂家彻底抛弃而淘汰出了这个行业，无论是思路问题还是没有找到出路，都是历史的无奈和叹息，在中国营销史上只会留下淡淡的一笔。市场只能最终记住那些顽强有着生命力的企业，扬帆远航，却很难记住于究竟有多少船湮没于浪尖风口。 

类似的例子不胜枚举，北方某冷饮企业面对一个只作批发拒绝配合厂家运作终端的大代理商，毫不犹豫的砍掉自行运作，该经销商每年营业额达2000万，此举值得业内经销商朋友深思和品位。 

在笔者看来，这是现在正在进行的、未来将更加推进深入彻底的中国经销商经营方式革命，谁都无法逃脱的历史选择！是锐意创新，逆流而上，还是一叶扁舟，随波逐流，一切都在经销商朋友自己的手中，也在他多年经营的沧桑头脑中！让我们祝他们好运吧！