对于几乎没有进入门槛的行业来说，无论经销商引进什么样的人才，都难以避免他们会在日后自立门户。难道只能眼睁睁地看着当年炒老板鱿鱼的轮回再一次在自己身上重演？ 对于企业规模不大的经销商来说，公司的组织结构一般比较简单，人力资源管理从理论上讲并不复杂。然而事实上，长久以来一直制约着很多经销商进一步发展与壮大的原因就是用人的问题。

在自身的从商生涯及朋友圈子中，我见过太多曾经风光的分销型企业都因人的缘故而昙花一现，甚为惋惜。 我现经营一家化妆品公司，主要代理国内二线厂商的专业线化妆品，销售重点在美容院渠道。就这个被称为院线/专业线的细分市场而言，外界了解的人并不多。行业内基本上呈现小品牌林立、鱼龙混杂的格局，而在代理商群体中这种状况更甚：在一个地区，月销售额超过10万的品牌很少，更多的是大量徘徊在生存边缘的小公司，以及许多为了获取微薄工资而为这些小公司工作的业务员及美容师。 试想：在这样的市场环境之下，将会呈现出何种用人标准、何种水平的薪资福利？最后我们又将得到具有何种职业素养的从业人员？ 于是，我的公司也不可避免地面临着人才流失和棘手的人员管理问题。

行业低门槛的诱惑 首先，为了使读者更加清晰地了解相关问题，我列举一家专业线化妆品经销商的标准业务流程： 1.业务员进行广泛的扫街式拜访，挖掘并跟踪有更换产品意向的美容院老板，从而完成一个新客户的开发； 2.代理商派出美容导师对该客户进行技术培训，并承诺协助解决经营过程中常见的一些问题。 从以上我们可以看出：由于行业整体的进入门槛极低，利润水平相对较高，经验丰富的优秀员工产生自立门户的愿望也在所难免。其基本流向大致如下： 1.掌握有丰富客户资源的业务人员→代理商 成为独立门户的代理商，一般仅需花费几万元，就可从参加广州美博会的众多厂商中签下一个中低档品牌的地区代理。凭借着之前打工所积累的客户关系，该业务员仅需为几家美容院实现稳定供货，即可保证自身的生存，并在几个月内迅速收回投资。而有一定能力的业务人员，若投资失败，也能够轻易在行业内其他公司找到待遇雷同的工作，输掉的不过是几年的储蓄。 2.熟悉美容院经营管理的美容导师→美容院 目前，在四川省内的二、三级城市开设一间中小型的美容院，其包含进货在内的全部投资也就在3万元左右。而为代理商工作过几年的美容导师往往接触过大量的美容院业者，已经具备了较为丰富的实际操作经验。以一家中等盈利水平的美容院为例，若开业成功，月毛利水平大约在1万元上下，除去低廉的房租和人员工资，纯利润一般在六七千元。而创业失败对于有经验的美容导师来说，也不过是损失储蓄，换家公司上班而已。

可见，一家雇佣着数名业务人员以及十余名美容导师并且在美容行业经营状况较好的经销商，在最初几年的发展中，员工会跟随老板勤勉创业。当公司年营业额递增至数百万元，逐步代理了较多品牌在该地区的经销时，创业后期的利益分配即成为制约公司进一步壮大的瓶颈。 在美容化妆品行业内，至今仍很少见到能够非常妥善处理好这个问题并进一步发展的公司。创业后期的人力资源管理也是现阶段制约着众多中小企业主和经销商的难题，稍有不慎，即有可能为公司带来棘手的人员震荡。对于品牌力较弱、不同程度上依靠业务人员个人魅力的行业和企业而言，这几乎可以称得上是一个生死攸关的“劫”。 与其堵，不如疏 那么，这个问题究竟如何才能解决呢？

我所在的明柯公司一直在摸索和尝试一些不同以往的举措，可以说已经在很大程度上缓解了这个矛盾。作为一家之言，不妨抛砖引玉。 美容化妆品行业整体发展的不成熟以及较低门槛，给了许多人充分的想象空间和尝试机会。我们日常所接触过的从业人士，凡是具备一段时间行业资历的，无论是业务员、美容导师、厂商代表，甚至是美容院老板，几乎都符合前文所提及的职业发展流向。这就是说，无论我们引进什么样的人才，都难以避免他们会在日后产生独立门户的想法和举动。 因此，从人员招募和引进做起，我们便不是很倾向于从头开始培养一个新人。 一方面，由于中小企业迫于种种原因，实在难以创造较为全面的在职培训系统；另一方面，一个新人的成长需要公司支付很高的成本，其中包括其学习的费用以及其工作失误为公司带来的潜在损失。而一个人在成长之后所需要提供的薪资和待遇并不会低于一个新引进的熟练员工。

更为关键的是，我们的确很难保证这样一个人没有自立门户的愿望。人员流失对于几乎没有进入门槛的美容化妆品行业来说，根本就无可避免。 既然不准备培养人才，那么，用什么样的薪资标准来平衡公司与员工之间的利益，建立起业务能力强又相对稳定的员工队伍呢？这正是我们必须解决的问题。 我们发现，大多数人从进入一家公司直至他离开，平均是两三年的时间。这样的时间足够一个人积累一定的客户资源和工作经验，以及创业所需的资金。所以，任何人都没有理由和能力直接阻止这种自主创业。关键在于：领导者要掌握住他们创业的时机，避免给自己带来不必要的损失。所谓“大禹治水，重在疏导”，也是这个道理。

与同行业的许多公司相比，我们公司的人员流动率并不比他们低很多。但为了在竞争中取胜，我们多做了一点：按照在职期间的工作表现，为工作满三年的员工提供离开公司后创业所需的资助（数额不等）。公司为之提供开店所需的一切货品，包括所需的全部耗材及部分设备。这样，可以大大降低个人创业的投资风险。如果失败，还可以回到公司担任原职；若开业成功，仅需要承诺在今后的经营中将我们公司列为惟一供应商。 “流动”而不“流失” 站在公司的角度，我曾经做过一个简单的换算，如果将我们为员工提供的资助金额折算为三年工作期间内每月工资的增加幅度，恐怕远远无法达到目前所能及的效果。 中小企业迫于自身规模和生存压力，还远远无法像跨国公司那样为员工提供很完善的工作环境和福利待遇。于是，对于现有资源的合理调配以期实现效果的最优化，就成了我们工作中花费大量精力去思考的课题。

从另一个角度看，既然员工离职不可避免，那么如何使这种流动尽量不成为公司的损失呢？从我们的实际做法中，读者应该可以发现，在接受公司资助的附加条件中，存在着一则极为关键的条款，即开业成功后，该店必须将我们公司列为惟一的产品供应商。 企业不是慈善家，这应当是一个双赢的条款，毕竟对于员工而言，他最了解的依然是公司的产品，选择长期合作对他来说不失为一个更好的选择：产品特性更加熟悉，不高于竞争对手的供货折扣，大力的营销及管理支持，彼此之间充分的信任。同时，由于有专营条款的支撑，公司产品能够得到比一般客户更大量的销售，能够给予的促销及广告支持也必然大于竞争对手。这样一种良性渠道的构建，在一定程度上加速了公司的成长。因此，对于明柯公司来说，人员的离职更多被理解为一种“流动”而非“流失”。