战略联盟商管理工作的内容：

1.二批商是否按统一规定价格执行，是否发生区域内砸价现象；

2.二批商是否发生区域间的窜货问题；以上两项以市场投诉和业务员确认为准。

3.二批商月任务完成；

4.零售商（超市、卖场）是否按上市要求陈列；

5.价格执行是否到位，是否有缺断货现象；

6.经销商或零售商是否配送货及时准确；

7.一批商的顺价业务（按公司规定执行）；

8.一批商的窜货管理；

9.一批商月任务完成。

出现一次不达标的则取消当月战略区域市场管理费用。监督一批商二批商的激励活动执行到位，走内涵式发展，从管理到效益。

享受特约联盟体系的政策内容是：全部合格的战略联盟公司将投入管理、开发费用a元/件(其中,战略联盟一批商管理费b元/件，特约联盟二批商市场开发费c元/件；战略联盟一批商的配送费a陈、b香以上价值的产品d元/件)。若第一次发现砸价、窜货、压库，取消当月的配送费和管理费；若第二次发现砸价、窜货、压库，取消当月的配送费和管理费以及次月的价格优惠政策；若第三次发现砸价、窜货、压库，取消以上所有的奖励和优惠，并解除联销合同，没收联销基金。

对违规处理的连带责任

制造商、战略联盟商、特约联盟商之间的关系用制度的方式固定下来，将其分销区域产品价格、利润、空间等用合同的方式约定下来，再用制度来保证这一约定的实现。比如三方确认的窜货、乱价等违规行为的惩罚措施等等，以保证各方责、权、利分明。为了保障这一体系的顺利实施，在执行过程中出现的问题，可能其他关联方承担连带责任，比如出现乱价违规行为，我们制定了如下管理方案（见表二）。

制造商、战略联盟商、特约联盟商之间签订三角合同，特约联盟商必须从指定战略联盟商处进货，制造商根据特约联盟商的提货量直接给其返利。战略联盟商则转型为分销服务商，负责管理区域内的市场营销管理工作，如投放产品的品种、数量及其价格体系等，对市场出现的一些问题进行管理和服务工作。如果战略联盟商管理得好，将得到厂家的管理费支持；如果管理不好，则要扣罚一定的联盟基金。另外，为鼓励战略联盟商主动向那些不上门提货的分销商送货，制造商将根据分销商的制度规定，承担给战略联盟商的物流配送费用。

在战略区域市场的管理体系中，制造商将流通环节的利润分解转换为目的清楚、定位准确的三项费用，支付给付出劳动的对象：给特约分销商的返利；给战略联盟商的管理费；给战略联盟商的物流费。这三项是流通环节级差利润的转换形式，而不应看作是额外的费用。它们产生的效果是稳定了渠道各环节的利润，　将利润明确为费用支持，促进销售，更重要的是节省了促销费用。以前，二批不积极推动销售，竞相砸价，为了刺激他们，厂家不得不投入相当的促销费用和广告费用，出台各种促销政策，在二批和消费者之间推拉销售。现在，把促销费用转为管理费用，支出并不会有多少改变，但效果却有云泥之别。

对厂家来说，为了保证更高的零售覆盖率，当然希望把尽可能多的二批都拉入特约体系，但这只是一个理想。一般来说，能有60%的重要二批商加入特约体系就可以达到目的了。

没有加入体系的二批的砸价冲动当然不会消失，因为他们依然在同一个区域内争夺零售客户。当某个二批发现原来的零售客户不来进货的时候，他从零售客户那里打听到到底是谁用低价抢走了客户，然后通报给负有管理责任的经销商，对那个乱价的二批商进行如断货等处罚。如果打听不到，他也可以通过查产品的货号编码来发现其货源，从而启动处罚机制。

在建立特约体系之后，企业就区分出了有效二批和无效二批。没进入体系的二批一样能拿到货，但价格要比体系内的二批高。体系内的二批能得到厂家的激励，积极主动地去推动销售，而体系外的二批就只是自然销售，拾遗补缺。

战略区域以及其内的一批、二批实际上享受着优惠待遇，那么他们是否会把这种优惠打入价格进而向非优惠地区窜货呢？不会，因为企业防止窜货的方法比较到位。

我们除了建立战略区域市场及对其进行有效的管理之外，还在行业内率先开始对战略区域市场及渠道实施一系列的升级转型工程：将众多的零售终端转型为企业产品形象店和促销买断店；将传统经销商转型为物流配送商；将品牌经销商转型为品种代理商；将部分战略联盟商升级为企业办事处；将部分物流配送商升级为分销服务商；将部分特约联盟商升级为终端服务商（详见本刊2005年第12期）。

普通重点区域市场转型为战略区域市场，并对战略区域市场实行一系列超常规的市场运作与转型，使企业在遇到重大困难时获得良好的解决方案，成功地保证了这家百年老企在近十年未遇的战略调整中取得巨大成功。所以我们建议，在日益复杂的市场环境中，企业要尽量地放慢大规模调整的步伐，尽量避免多步并作一步走的大幅调整。如果真的需要跨越式的前进，企业在市场销售上遇到巨大困难时，选择建立战略区域市场和战略区域市场管理，不失为一种很好的解决方案，可以有力地保证调整的成功和起到示范作用，对整体调整向着良性方向发展起到主导作用。