其实，随着企业掌控渠道难度的加大，企业对于经销商的培训，一定要站在战略的高度来对待。对此，要更多地把它看作是一种长远的战略投资，而不是一种短期的投机取巧的行为。试想，国际著名的可口可乐、宝洁公司，每年都要投巨资培训经销商，目的何在呢？培训后的这些经销商不仅没有“跑”掉，相反，他们更加忠诚于可口可乐、宝洁公司，从而，让这些企业的战略目标能够顺利得以实现。因此，企业要想更好地携手经销商开创未来，就一定要把培训作为企业的战略手段之一，除了必须要有年度、季度、月度培训计划外，关键的是还要贯彻始终地执行，再好的培训规划，如果没有执行，一切都是零。

误区二：对培训期望值过高

很多企业在培训经销商时，往往对培训期望值过高，甚至把培训当成“包治百病”的“万能药”，认为只要对经销商进行了培训，提高了经销商的素质和水平，市场销量就会“蹭蹭蹭”地大幅度的上升，其实，这仅仅是厂家片面的一厢情愿的想法。

　　一家企业的培训经理告诉笔者，说07年该企业的培训费用非但没有增加，相反，相比去年，还下降了10%，问及原因，老板说，去年的培训效果不明显，销售增长量不是很大，所以……。呜呼，还有如此评价培训效果的，笔者倍感郁闷。

对于经销商的培训内容，不外乎三种类型，一是观念类的，引导经销商解放思想，与时俱进，时刻“跟党走”；二是管理类的，提升经销商人财物以及市场的管理水平，促使厂商步调一致；三是实操类的，即技能类的，是指导经销商如何开发市场、如何铺货、如何维护客情等等；不同的培训内容，其作用是不同的，因此，妄图通过培训经销商，从而全面解决市场问题，以此评价培训，是不科学的，也是不正确的。

培训的功能往往是“启迪”、开拓思维、解决短期内的一些突出的具有普遍性的问题，但培训决不是“立竿见影”的“神药”，因此，并不能“一针下去”，把企业的有关经销商和市场的所有大大小小的“病症”都给治好了，它只能持续地而“润物细无声”地对经销商出现的问题进行系统调理。

其实，抱有这种想法的厂家说明其对经销商的培训往往是一种投机心理，太过于功利，没有把培训的作用与目的搞清楚。因此，在组织了培训，与其预期的目的有偏差之后，就会对培训存在偏见。

经销商培训，是“慢工出细活”的工夫。需要持续不断地对经销商进行企业文化、产品知识、企业政策、业务技能、市场管理等方面的逐步提升，需要系统、持久地培训，因此，需要辨证地去看培训的长远效果，而不是一时一事的表现。作为厂家，只有以一颗平常的心态来去看待经销商培训，企业才能抛弃短见，才能真正地把经销商培训当成一项战略任务来抓。

误区三：缺乏对需求的调研

曾经看过这样的场面，一家方便面企业组织经销商培训，讲师在讲台上滔滔不绝地讲解经销商如何转型，如何创建新赢利模式，而很多经销商却在下边抽烟、聊天或打哈欠，培训组织方事后才知道，作为这些经销商，很多都是乡镇的二批商，他们并不关心国家宏观经济环境、未来如何转型等等，他们关心的，却是一些实际的，诸如如何做好市场开发、如何提高赢利产品的销量、如何做好库存管理、资金管理、人员管理、市场管理、物流管理等等这些实际的东西，因此，跟他们去讲解这些国家政策、行业趋势、发展转型等等大道理，他们如同听“天书”，认为距离自己太遥远，不是自己眼下最关注、最想要的，况且，很多内容特别是专业术语，他们压根就听不懂。