我们如果看过许多企业发展迅速的案例就知道，快速成长的企业都是那种“你中有我，我中有你”的合作式企业。无论是技术合作还是业务合作哪种模式并不重要，最重要的是要有合作意识，千万不要以为合作是来分你的利润的，而要把合作是当作来共同创造利润的。

经销商新型赢利模式在哪里？

从现在市场上经销商现象分析来看，现在的经销商已经不可能从市场或管理某一个层面创造新的赢利模式，也不会出现某一种模式能让你短时间创造巨大财富。经销商新型赢利模式应该看清过去的发展历程，同时又要看准未来发展，然后结合自己当前的现状，总结出一套适合自己的刻模式。

从当前大部分经销商类型来看，市场开拓型意识都比较强，但管理和经济意识却比较落后，在这里我讲的“经济意识”并非是财务或赚钱意识，而是一种“经济学”概念。在许多经销商眼里“经济学”是一个宏观的，不可见，就包括许多中小企业老总都有这种认识。而且经销商的出身大多是“草莽英雄”，他们更加不去理会这些宏观概念，认为企业即使要稿，也是一些大企业的事情。这些想法都是不对的。从上述四种普遍现象来看，就是因为我们广大的经销商朋友缺少“经济意识”，才会难以改变局面，难以寻找新的赢利模式。赢利是从市场中获得，但管理方法的不同却能带来不同的市场利润。
 
一、公司内部的“圈地运动”

资本主义社会的“圈地运动”使土地变为私有，改变了所有权，有效地使土地得到了责任化、权利化，并且保证了土地能长期发展使用。其实我们经销商公司也应该搞一次“圈地运动”，充分调运员工积极性，不要让员工们觉得公司是属于老板的，公司的一切与我无关。经销商责任化首先要保证高层管理者即经理人的责任化，这种责任化可不是仅仅是责任，我注意到许多经销商在经理人层面的管理上，仅限于任务和责任，权利也有一部分，但最为重要是利益与责任、权利挂钩却表现的十分不合理。

我曾经接触到一个经销商公司，他们将经理人层面的基本薪水开的比其他公司都高，但并不是每个月都发这么高的工资，而是发70%，余下的30%算是入公司的股份，年低不仅能拿到剩余的工资，还能分到公司的利润。这样经理在工作时特别卖力，责任心也特别强。与此同时，该公司还设立一种“身股”，即对优秀经理人工作一年就可以给你1%公司股份，按年份增加到最高可享受5%的公司股份分红。这一点又有效保证了优秀员工对企业的忠诚度，将公司当成了自己的公司，充分地发挥自己所有能量。

二、公司外部的“整合运动”

前段时间行业媒体都在关注过经销商的发展问题，许多相关的专家和厂家都认为“整合”是经销商未来的唯一出路，还专门针对浙江商源做为整合的成功案例来评述。整合到底是一个什么样的概念呢？顾名思义：整理所有相关的关系，合并出有效的方法和组织，形成新的强势力量，然后对外出击。由此看来，整合是一个概念，是适合所有企业的，它并不是某一种特定的方法。浙江商源将所有的二级网络通过入股份形式，集合在一起是一种整合方式；将领导型消费群组织再一起组建成俱乐部，也是一种整合方式，只不过一种是针对渠道的，一种是针对消费者。

经销商外部的“整合运动”就是需要经销商老板们打破原有单纯的买卖关系和“关起家门”做生意的现象。这种整合可以从三方面去考虑：

一是整合渠道网络。渠道之间形成合力；目前这种方法在许多城市都有，特别是在南京城市的一些经销商，大多都有一些渠道合作商，他们做产品都是一起做，这样不仅能取得厂家好的支持，同时对开拓市场，减少风险都十分有利的。

二是整合终端网络。终端网络的整合就不像渠道整合那么容易了，毕竟竞争过于激烈火。但是随着目前终端起的作用比前两年“终端时代”弱了许多，消费者的时代逐渐来临的时候，终端也不会像以前那要受到供货商的宠爱，即使给相关费用，也需要终端有一个明确的销售量目标。我们可以看出来，目前供货商与终端酒店还是一种表面买与卖关系，没有达到新层次的合作关系。其实，经销商与酒店也可以股份制合作，经销商参股到酒店，酒店参股到经销商，一边为酒店创造更多的客源价值，一边为经销商产品提供更多的推广平台。

三是整合消费者网络。经销商无论大小，都有自己的社会网络。将自己的社会网络整合起来，形成属于自己的一部分领导型消费群。消费者现在越来越重要，也越来越理性，现在各城市的自带酒水率都达到50%以上，消费者时代已经成为继“终端时代”新的市场状况。经销商成功组建消费者网络，例如当地的单位营销已经越来越迫在眉睫了。