先人一步   抢占终端

早在1993年，熊传祥便意识到终端渠道对于酒水销售的重要性。“那时，我在欧美等零售业发达的国家考察，发现那里根本没有批发市场，酒都是在超市或连锁店销售的”。而在当时湖北的食品市场，食品和酒水的销售方式仍旧以“大流通”为主，而不少食品商也习惯了“生产企业－代理商－分销商－批发商－小商贩”这一销售模式，而对即将滚滚而来的现代零售业态趋势不甚感冒。

“直觉告诉我，将产品纳入商超终端里销售，绝对是未来的发展趋势和商机。”熊传祥将直觉很快付诸行动，当武汉市第一家大型超市武商百盛量贩店在1997年开业时，他主动与对方联系，将自己代理的产品“送”进去。“百盛量贩店开张之前，上海、北京的超市已经形成规模，成为零售业的主力。这是一个全新的阵地，必须尽早占领。”

“尽管当年在这个渠道里仅仅只有几百万的销售额度，但事实证明这样的操作模式对扩大后来产品的市场份额有极大帮助。”如今，熊传祥公司代理的王朝干红系列产品占据了武汉60％以上的市场份额，成为当之无愧的湖北第一红酒品牌，也是他在全省拥有70％以上的商超终端覆盖所赐。

后发制人   韧性取胜

如果说先人一步得益于他敏锐、开阔、前瞻的商业头脑的话，那么在代理“红星二锅头”时期则充分体现了他的经商韧性。

1998年，武汉超市如雨后春笋般兴起，消费者的购物习惯一下改变。而以京汉街、汉正街为代表的老批发市场则日渐衰落。“大部分时间，坐商比提货的商贩还多。”熊传祥并不是一个“坐得住”的人，他开始盘算起自己下一步打算：“要从批发商向代理商转变”。

他的首选目标是当时在湖北颇有市场和口碑的红星二锅头。“这个产品当时由湖北一家国有的糖酒公司运作，已经做到了每年1000万左右的销售额。如果没有很强的信心和详细的计划，贸然运作的话，恐怕会吃力不讨好。”

然而，在对红星二锅头运作之前，熊传祥便碰到了个“大钉子”——红星二锅头驻湖北办事处以已有代理商为由拒绝了他。“当时我只觉得挺失望，但我并没有放弃，因为我觉得还有机会。”熊传祥口里所说的机会是指那家国有糖酒公司在运作产品时还留出了很多“空窗”，而他觉得自己企业在这方面能比他们做得更好。

“我再次拜访红星公司代表，承诺可以将市场做大一倍。”也许是对方被熊传祥的诚意打动，红星答应了让他试销。结果一年后， 熊传祥以1500万的销售额度与国有糖酒公司的销售额度持平，不但赢得了对方的尊敬和信任，也为自己树立了一个良好的圈内形象。

“其实，当时我们公司的操作模式与糖酒公司无二，但我们坚决不当坐商。”熊传祥的公司不但代理了红星的产品，还包办了送货服务，主动地将产品运送到提货的商家手里，将品牌服务的理念贯彻到了实处。同时，也逐渐形成了熊传祥独特的市场营销模式。

运营商的诞生

记者在与熊传祥交流中发现，他提及自己身份时并不用“经销商”一词，而是用“运营商”代之。当记者问及二者在他眼中的区别时，熊传祥却反问记者：“如果你是某个强势品牌的代理商，企业背景雄厚，品牌效应也很明显，那么你肯定会在这个品牌的‘庇护’下做强做大，甚至成为你的主要利润点。但假设此品牌一旦倒塌，你怎么办？”

熊传祥认为，经销商是传统意义上与上、下游渠道形成单一链接关系的群体，他们在上、下游关系的不断变动中调整自己的运作模式，对品牌和下游渠道的依附性过强，从而缺少自身的核心竞争力。而运营商则能创立、整合自己的营销模式和渠道资源，为己所用，不论对大品牌还是新品牌，都具备充分的运作经验和应对方法。而后一种角色也是熊传祥所追寻和发展的目标。

“鑫江南一直向品牌运营商的角色看齐。”熊传祥并非说说而已，而是在一步步用实际行动规划着企业的未来。

2003年，熊传祥的公司成为江苏一酒业公司下属品牌的武汉总代理。在鑫江南的策划下，该新品一上市便成为市场焦点。“实际上，我们不但配合厂家参与了新品口味、度数、包装等前期调整工作，还针对市场现状，制定‘前期炒文化吸引顾客关注，后期以促销拉动和品质服务打造品牌形象’的策略。”

2003年12月，该酒一进入武汉市场就高调打出了自己的广告宣传语“武汉人自己的酒”。并在一个月内迅速铺遍武汉400多家知名超市，随处可见“武汉人自己的酒”，一下子拉近了和消费者的距离。为了创造让顾客品尝和接受这款新产品的机会，熊传祥推出了酒店“场外送酒”的促销方式。凡是在酒店消费该酒的顾客，只要留下地址，公司就会在一定期限内免费送一瓶酒上门。这一举动，在参与活动的千余位顾客心中留下了极其深刻的印象。当月，该酒便创下了销售过百万的纪录。

经此一役，熊传祥对于企业实力和前景更为自信：“卖么样子的酒我都能赚钱。”在这般充满豪情的话语中，所表达的内涵却值得人品味、深思。