经销商群体永远不会消失，但转型却是大势所趋。选择什么样的发展方向，对于经销商来说至关重要。这里给出了经销商转型的全景式展望，经销商可以根据实际情况，见仁见智地选择自己的发展方向。当然，这只是一种方向和思路，真正操作时需要认真制定缜密的方案。

连锁——从幕后走向前台

“积极的进攻才是最好的防守”，建立自己的连锁体系是一种“前向一体化”战略。建立的方式有两种：一是利用自身的资金和人员优势独立布点；二是利用品牌和形象资源发展加盟商。选择这一发展方向的经销商除了具备一定的资金和品牌实力，更需要具备较高的管理水平。

贴牌——创建自有品牌

自有品牌可以委托生产企业或自行设厂生产；在品牌使用上可实行单一的自有品牌，也可与制造商品牌同时使用。

这是一种“后向一体化”战略。优点之一是可以降低进货成本，增加价格竞争力。一般来说，折扣店之所以比普通超市的价格低30%左右，就是因为店内有较多的自有品牌。贴牌最多的是英国的超市，超市自有品牌食品的销售可以占到总销售额的39%左右。我们从国内超市中也经常可以看到其自己品牌的产品。

优点之二是可实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展。这是一种基于长期发展的战略考虑，日本很多综合商社走的就是这样一条发展之路。

选择贴牌的经销商一般要求具备一定的经营基础，包括经销商个人对品牌和企业发展的整体考虑和把握，以及一定的资金和品牌管理运作能力。

聚焦——做细分市场的领导者

在波特提出的三大竞争战略中，积聚战略占有重要地位，它也叫专一经营战略。对于经销商来说，就是专门做一种产品或专门做一类市场。其优点是：避免资金分散，提高投入产出比；树立专业化形象，产生集群效应。一位经销商以前是做副食品批发的，品种与周围的同行没有多大区别，竞争非常惨烈。后来，其专做儿童食品批发，凡是儿童的食品他这里是最齐全的，慢慢地把名气做大了，不光零售商都到这里进货，而且厂家也找到他做省级代理。后来，他又做到了全国总代理，收益可观。选择聚焦战略的经销商一般具有一定的发展经验和实力积累，但还不够大，难以整体上规模，所以在局部市场或局部产品上取胜是一种思路。

补缺——深入农村大市场

农村市场是深度营销的目标市场之一。补缺战略是处于市场补缺地位的经销商需要选择的方向。在未来的市场竞争中，重量级的竞争对手可能还在争夺城市终端，中小经销商如果能够避开城市竞争的硝烟，专心开拓农村市场，会产生意想不到的收获。

选择补缺战略的经销商一般预计在未来竞争中可能会处于不利地位，但原有渠道在农村市场已经有了一定基础，可以进一步拓展。

加盟——背靠大树好乘凉

加盟是连锁企业授权的特许经营。特许经营起源于美国，以后逐步传到欧洲和日本。目前美国特许经营企业超过3000个，加盟网点25万多个，年营业额近8000亿美元，占到美国社会商品零售总额的40%以上。对于实力不够但已经具有一定销售网络的经销商来说，选择加盟或许是一种上策。

加盟的优点是，一可以共享加盟系统资源，降低经营风险；二可借助网络优势，提高盈利水平。经销商选择加盟连锁企业的最大困难在于物色一个好婆家；否则嫁鸡随鸡，嫁狗随狗，碰到一个看似正规实则虚弱的网络，就会毁了自己。

代理——在巨人的肩膀上成长

找到一家知名品牌做代理，是经销商健康成长的好路子。通过代理知名品牌，可获取稳定的收入。武汉一家企业通过层层竞争，获得了飞利浦小家电在当地的三家代理权之一；取得了可观的经济收入之后，又代理了西门子的电工产品，一些大超市卖场也开始从他们那里进货。通过向知名品牌学习，全面提升自身的规模、实力。

代理知名品牌产品实际上对经销商的资金实力要求较高，除了网络优势，还要有一定的管理水平和商业信誉。

联盟——与厂家共同创造事业

与上述情况相反，对于一些知名度不高的经销商来说，选择一些有潜力但产品知名度不高的厂家进行深度合作，倒是可以优先考虑的。

非知名厂家产品一般具有价格竞争力；对于经销商来说，提前介入新产品的市场培育，会产生丰厚的利润。与发展的品牌同步发展，是经销商成长的另一种选择方式。曾经有一家小食品厂在武汉同时找到相邻的两家批发商商谈代理事宜，其中一家认为该产品没有影响不愿意做，另一家却看到其发展潜力，积极帮助其在自己的经销渠道中树立品牌。结果一年后，该品牌产品在武汉市场卖得红红火火，厂家自然给予了他丰厚的回报。

转行——在新兴产业中寻找机会

根据经济发展的一般规律，一个行业的调整期大约为10年左右。中国20世纪80年代创业的一批经销商在赚取第一桶金后，很多人现在都已经改行。在未来的10年里，必将有更多的经销商在完成了原始积累后涉足新的领域，但一般还是会利用以前的销售网络和其他相关资源。

重组——再次从地平线上升起

作为市场竞争和横向一体化战略的结果，经销商之间的兼并与重组是不可避免的。兼并的结果有两种，一是部分整合，双方保留原有优良品牌和资产；二是全面整合，脱胎换骨。一般来说，强强联手是政府或外部强制行为，强弱合并是市场行为，后者可能会更具生命力。

采取这种策略的情况一般是两家或多家企业认为重组有利于在市场上取得更有利的竞争地位和发展潜力。

退出——在寂寞中等待

这可能是经销商出于无奈或者以退为进的权宜之计。当自己的市场空间越来越小，再维持下去又难以发展甚至生存时，短时间的退出不失为一种明智之举，他们或是转向新行业，或是转向资本市场。有一点可以肯定的是，精明的经销商们无论如何也懂得“让钱再生钱”的道理。