老林一旦采取窜货方式来做市场，则肯定不会按规矩出牌，而如果市场被做乱、产品没利润，到时候不但精诚公司不再主推A产品了，而且就算让老林接手，已成夹生饭的市场也很难恢复原貌了。

可是，撕毁与精诚公司的合同，强行调整市场，结果注定是结束与精诚公司的合作。李东实在舍不得这么有潜力的客户，更重要的是，老林的销售量不一定能做得更好，而死在老林手里的产品也不在少数。

李东该怎么办？（案例提供 吕庭华）

点评：

其实李东在发展福建地区的经销商以前，少做了一件重要的事情——渠道的规划，虽然有些马后炮，但如果不把这个问题说清说透，今天是福建，明天就可能在其它地区发生同样的问题。要知道发展经销商的初期一个轻易的承诺或根本找错了人，你最终发现要花费十倍的努力都无法弥补早期的过失，大部分的情况是由于开局不利，造成情况错综复杂，厂家在这个地区的销售最终变成了夹生饭，化几年时间都无法恢复自信心。

本案例中李东开始的想法没有错，联系闽南地区的代理商，给闽北的老林施加压力，但由于没有对整个福建省的渠道作通盘考虑和事先的规划，造成与经销商的谈判中没有底线。可以想象李东是在压力之下，苦于找不到理想的客户，突然发现了一个不满足于扮演零售商、受批发商制约的角色，渴望直接与厂家合作同时也能遵守厂家游戏规则的新客户，李东求胜心切答应了对方省总代理的要求，但却没有给自己带来任何回旋的余地。

其实李东完全可以将整个福建市场分为闽南闽北，为将来与闽北的老林的合作打下伏笔。

其实渠道的规划说复杂很复杂，说简单也很简单。

首先考虑厂家在该地区可能的最经济的送货方式（另担、汽车、火车、船运），原则上说，另担、汽运区域适合多家经销，而火车，船运适合独家经销商。原因是前者厂家可以将货物经济的配送至县级甚至镇，是实际上的总分销，后者仍然需要有资金实力（如：至少能吃一车皮货）和货物配送能力的经销商作为厂家服务的中转和延伸来发展下线客户。

其次你的市场份额和竞争对手的强弱。如果你是市场的新来者，就比较适合选择独家经销商。如果你是市场的领导品牌，更宜选择多家经销商。原因是如果你是市场的新来者，商家通过独家分销权控制价格，以求利润。而如果你是市场的领导品牌，商家虽然对厂家发展多个经销商而使价格透明颇多怨言，但每天的出货量足以带动其它产品的销售。

此外地区经济发达程度也是决定独家还是多家经销商的因素之一。经济发达地区市场潜力大，适合多家分销以利于广泛覆盖做深做透。如本案例中的福建市场，毕竟不是西部地区，无论如何设一个总代理还是不合适的。

如果选择独家经销商时，一定要注意以下几点：

第一：选择地区总代理一定要非常谨慎，尤其是省级总代理，很少有经销商能够有能力覆盖这么大的区域，如果没有一定的人力和财力，经销商很难把区域内的市场做深做透，虽然他可能声称他在地和县级市有多少客户跟他拿货，但十有八九是夸大其词。

第二：与地区总代理的销售合同中，必须明确销售目标，而且是落实到每个月每个季度，如果达不到公司要求，公司有权利选择新的经销商。丑话说在前头，到时对方也无话可说。

其实这也是将客户一军，你想总代理可以，你必须做多少量，大部分的客户往往知难而退，退而求其次——较小的区域。

第三：以不同产品系列来区割经销商，如：闽北的经销商是甲系列产品的省级代理商，而闽南的经销商是B系列产品的省级代理商，双方互相互调货，前提是甲乙系列各有特色同样好销。但这要求厂家的销售人员一碗水端平，取得双方经销商的信任，同时做大量的协调工作。如果合作双方能获得更多的利益，那何乐而不为呢？

第四：如果事先没有规划好，还有一种思路，可以起到亡羊补牢的作用，即建立起双向的生意往来的关系。如本案例中精诚公司是Ａ品牌的一级经销商，而永连公司也许是Ｂ品牌的一级代理商。如果是二个互不冲突的产品或品牌，完全有可能相互成为对方的下线客户，双方销售对方的产品利益互为依赖，也没有赊帐的风险。当然也需要厂家的销售人员做穿针引线的工作，但最终会形成三赢的局面。