目前看来，能够承担起供应任务的往往是一些分销商为了反抗厂家的过分压迫揭杆起义的不自觉联合举动，拿到产品折扣之后就各自散去各自忙活各自的。单一的明确的把供应作为定位的不多，由于联合的形式从组织本身到下游网络都是没有多少实际约束的，所以很容易出现房倒屋塌的局面。

因此，即使在上海等这样的商业发达城区，这也是一种临时的基本不可控的合作形式。

3、采购商：下游网络及客户众多而且稳定，初级阶段，通过规模采购和上游客情获得溢价，满足的是下游的需求；高级阶段，上下游双向联合甚至整合。

从供应商到采购商的变化，说明经销商的经营方向主动从对下游网络发展到对上游厂家，能够把厂家作为自己盈利战略的一个环节去经营，这本身就说明经销商无论自身的实力，还是手中的网络资源都具备了战略设计的成熟性质。

与供应商不同的是，采购商不单纯是为了低折扣的产品。采购体能够成型本身已经说明对下游的网络的控制能力已经非常强了，甚至有了某些资本经营的设计在里面。采购的产品能够分配下去，这其实与一般企业的营运管理差距不是很大了。

采购商与企业对话的筹码就是原本分散的无法评估价值的网络。现在，通过内部的股权也好，资本也好，聚集在一起凝成总的目标量，用这个目标量来跟厂家来集中打交道。靠采购结成的联合在未来可能具备相当的资本经营的能力。

经销商对网络的控制手段或者程度不是在所有权之争，而是在使用权，这是必须看清楚的要害，如果一味最求所有权，永远不可能得到，还可能陷入多的纠纷中，荒废了主业。赚不赚钱才是使用网络、体现价值的根本。

采购商是比较成熟的商业经营形态，既展示了商业最大价值的网络力量，又规避了商业介入企业生产的陌生领域而产生的麻烦。

采购商模式前期是联合体的形式，以后发展可能达到集团股份公司的形式，在某些发达地区目前还仅仅处于联合的试验阶段。这需要相当的磨合过程，甚至相当多的会以失败而结束。这个模式经营的关键是在磨合期，也就是联合采购的时候怎么实现生意的过度，以及总的战略目的被团体接受。产品是重要的，但单纯靠产品本身依然无法真正达到利益的深度整合，因为可能面临的是非常不同的经营模式与经营习惯，所以只能靠专业知识和对事实的清晰分析，来一步一步引导大家往共同盈利的道路上走来。

台湾的联强国际在整合代理商行业，自己成为行业老大之后，推出了自有品牌。未来，采购商就成为一种品牌运营商。经销商由于对产品和市场信息接触频繁而广泛，所以在推出自有品牌方面有比制造厂家更有优势的地方，比较能够成为当地的畅销产品。但是，经销商自有品牌也不是谁都能做的，需要相当的支撑要素。经销商做自有品牌需要处理好消费者、委托制造厂家、经销商自身的三方关系。

成功固然与其资本和传播策略到位有关系，但是背后的厂商关系、产品定位、价格差异、推广运作等方面都做了大量的沟通协调工作。自有品牌可以做，但前往不能做成高毛利，零纯利的“鸡肋”。

经销商做自有品牌的另一个问题是在新老产品替换的品牌经营上可能出现问题。对经销商而言，市场问题不是大问题，但是新老产品之间在品牌上怎么既延续又创新，经销商自有品牌不是很擅长。品牌的短板是因为经销商本身对消费者的研究相对来说滞后。

另外经销商自有品牌与零售商的自有品牌从概念、定位到做法都是不一样的，要注意区隔和把握。

等到这种模式成功之后，与日本商社类似功能和经营能力的中国式的商团、商社将出现。届时，企业只能成为商社的打工者了。