案例：

春节后经销商老李代理了“大姚”牌的7种雪糕，压了5000件货（商品3500件，赠品1500件），计划1个月内清库。但是，市场预热比设想的要慢，1个月内老李只售出了1100件。

经过分析，老李发现，“大姚”雪糕定价与行业排名前三的竞品接近，高于当地小品牌5％；当地小厂在春节后曾短期对经销商推行10％的让利，跟老李代理的产品相比价格变化空间更大。同时，他分析销售记录后发现，在7个新品中有2个相对畅销产品，销量比其他5个产品多10％。

于是，老李决定调整产品价格，选择重点产品和重点渠道，运用终端促销，消化库存并启动市场。他首先将雪糕价格调低5％，将2个相对畅销的产品确定为主打，4个销量在其次的确定为一般产品，1个销量最小、档次又较高的杯类产品确定为高利产品，其中，主打产品和一般产品的毛利与竞品一样，高利产品因无竞品，所以将毛利从12％调高到15％。然后，他对消费者进行了买赠促销。

老李选择的重点终端在暴利的刺激下，纷纷向消费者推荐“大姚”雪糕，销量激增。刚开始，竞争对手以为老李在处理积压货，等他们反应过来，却发现“大姚”已经占据了一定的市场。

2、动态运作，突出重围

产品分类会随着市场环境、厂家推广力度以及消费者需求的变化等原因而转化，原来畅销的主打产品会变成一般产品，原来销售慢的产品也会变为销售快的产品。

因此，经销商应根据产品表现和终端调研，适时在一般产品或高利产品中选拔有潜力的单品作为第二梯队的主打产品，在原主打产品增长放缓时，可以直接调低后备主打产品的毛利（或通过促销的方式释放给下游渠道），推动它进入主打行列。

案例：

A公司正式进入上海市场时，借助电视广告，主打产品“酷可飞”开始渗透上海，也带动了10多个产品的销售，但是A公司整体销售状况却不温不火。

后来，A公司分析了各单品3年来的销量，发现“酷可飞”一直呈下滑态势，而与其口味相近的“荷俏鲤”则每年都在缓慢上升。他们为此走访了市内各大二级批发商，发现主要原因有三：

一、当时A品牌除了电视广告和不多的一些奖励总经销的政策外，再无任何渠道推广活动，但上海同类竞品的推广手段却很多样；

二、定价不合理。“酷可飞”只留给二批10％的利润，而其他公司留给二批的利润比他们高出5％以上，加上各种返利、促销，利润丰厚；

三、“酷可飞”产品老化，被新出现的同类型、同价位竞品截击。

经过一番调研后，A公司认为如果继续推广“酷可飞”不会有大的突破，所以决定将市场反应良好的“荷俏鲤”作为第二梯队的主打产品。他们将“荷俏鲤”的零售价降低，给二批的毛利从原来的10％调整为14％；从2月份开始，进行市场推广，并随行就市，对二批采取短平快、限时限量的促销活动。到4月份该产品已经成为上海最火爆的产品，同时带动了20多个单品的销售。