传统经销商要向品牌运营商转变需对财务制度进行改革。传统型经销商大多财务制度不健全，财务收支操作不规范。比如，老板私人钱财与公司资金的混淆，导致帐目混乱不清晰，现金流受阻，甚至资金去向都很难查清楚。比如有些夫妻合作开公司的经销商，丈夫负责公司整体经营，而妻子则负责财务管理，身兼会计与出纳的职能。二人间的私事，如因琐事吵架，很有可能影响到公司整体，甚至公报私仇。或是一些财务操作技术不科学，难以为经营提供指导。经销商多是代理多种产品，若按各单品进行会计核算可以从中看到哪个产品赚钱，哪个产品持平，哪个产品是赔钱的，然后对产品线进行调整。

处理好对外关系

作品牌运营商，就必须做好网络。所谓网络是指下游经销商、渠道经营主，甚至兼顾消费者。

与上、下游结成利益共同体。分销商是分销网络，因此品牌运营商必须考虑到分销商的利益，与他们结成战略共同体。这也是品牌运营商的必要条件。这一方面浙江商源无疑是成功的。

作为从传统经销商一步步成长起来的品牌运营商，商源倡导自己成为一个商业平台，在这个平台上与上游厂家、下游经销商结成利益共同体，开创“共好立体”经营模式。浙江商源的优势在于对餐饮渠道的控制，而这种模式正是基于它对渠道的强控制力。

上游厂家拥有品牌资源和产品资源，传统经销商拥有渠道资源、了解区域市场，但缺乏长远目标，没有自己的品牌。而商源是采取与产品生产方和经销商、终端合作的态势，既承担品牌的拓展和扩张的重任，又拥有极强的市场反应能力和渠道（终端）控制力。

在这种模式中，与厂家“共好”，带来了更多的市场机会。商源与不同厂商建立了不同的合作模式：对于大品牌，做代理赚差价，或者发掘某个产品，打造成个性明显、拥有独立知识产权的自有品牌，摆脱传统经销商被产品控制的命运；对于拥有好产品但营销力量薄弱的小品牌，商源作为销售公司，全权负责市场营销。 除此之外，商源还通过合资、贴牌、包销、参股等多种方式，介入到上游企业的经营中，经营模式正日益丰富和完善起来。　

在与分销商“共好”层面，商源开始有意识地选择与一些理念相通、目标一致的经销商合作。通常采用与外地经销商合资成立有限公司的形式，商源注入资本，跟进管理、配套服务。由于合作经销商更了解当地市场情况，所以公司仍由其主导经营，商源将企划、培训、信息等资源与之共享，除了财务监督外，很少干涉当地经销商的经营。　

绑定渠道经营主。终端渠道是产品到达消费者手中的一个重要环节，无论是餐饮还是商超，都是酒水类产品需要进入的。做好与渠道经营主的利益绑定，与之形成利益共同体，这样有利于产品的销售，实现双赢。这一方面，辽宁亨逸的做法值得我们借鉴。

一般来说，餐饮酒店渠道往往是与经销商要费用，还不一定好好卖产品。而经销名酒的亨逸则通过举行小规模的酒店客户的联谊会，把酒店经营高层请到现场，介绍自己的产品、经营思路。而酒店客户，尤其是一些高档酒店，从中学到了一些知识，如如何鉴定产品的真假，有利于自己以后的经营。于是，亨逸赢得了酒店客户的尊重和信任，因此在联谊会上，当场就有一些客户签定购酒协议。当然，这跟现实客观条件也有一定联系。目前名酒流通环节多、供货者多，给假冒伪劣产品的销售提供了市场。而亨逸这种直接与终端沟通的模式，有利于经销商直接掌握终端，增加利润点。

做好消费者维护。消费者是最终端，是利润的最终来源。衡水市李经理做的并不大，前几年刚从其他行业转移做酒水生意，但他代理的是河南名酒宋河粮液，取得了一定销量，在衡水老白干的强势市场是非常不容易的。问其原因，李经理说，酒质和口感得到了当地消费者的认同。但这是远远不够的，李经理实施了一系列针对消费者的服务。面对衡水老白干的强势，李经理先期选择餐饮渠道作为介入渠道。他们对消费者提供全程服务，在消费者购酒之后，让消费者填写自己一部分个人信息，过一段时间之后，再派售后服务人员登门拜访，让其说出对酒的评价，并提出建议。这种服务态度赢得了消费者的心，虽然李经理还远未达到品牌运营商的高度，但他的这种思路绝对是一个优秀的品牌运营商所必须具有的。

无论是处理内部关系还是外部关系，但这些具体做法或战略战术必须符合公司的定位，也就是让这些所有的因素围绕着公司发展的核心目标进行。

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