像张老板这样已经做成一定规模的经销商，加之经销的产品数量又这么多，在内部管理的问题上，老板本身的定位就不能是一个大业务员了，而应该是一个运营总监。

根据咨询公司专家的建议，除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外。张老板将所经销的上百类产品分成14个项目，14名骨干业务员改为项目经理，各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员，组建成14个项目组，相对独立的进行运作。

在咨询公司的帮助下，张老板根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力及对外运作能力两方面来对项目经理进行考核。

对内管理能力考核：

我们再说说这有利，经销商对下游客户(主要是由分销商和零售商组成)的常规利润是由经销商的产品组合带来的，结合对本地的熟悉，对行也变化趋势的足够了解，不断的给下游客户带来新的有赢利的产品，下游客户当然喜欢了，那么除了产品利益外，还有许多其他功能利益能更有效的紧密关系呢?

所谓在商言商，做经销商也好，做经销商下面的分销商/零售商也好，最终的追求目标都是赢利，但这个赢利是需要通过内部管理和外部运营两者配合而得来的，由于水平实力所限，这个内部管理问题和外部运营问题是当前困扰这些下游客户的主要问题，我们来具体的分解一下，问题主要集中那几个方面：

1、跟风跟的准不准

分销商和零售商大多是墙头草，什么产品能跑量就跟什么，但这里面也存在个问题，由于资金及销售渠道有限，若是行情判断不准，在进购产品的问题上走了眼，产品出现滞销，那对于资金有限的分销商和零售商来说，损失是很大的。

2、管理问题

再小的买卖也有个管理问题，分销商和零售商从业时间一般要比经销商短，且在管理方面学习提升的机会更少，在对内部人员管理和业务管理问题方面往往还是处在一个比较低的水平上，这也是增加了的内分销商和零售商耗，同时对分销商和零售商的资源利用有效率的提升也是个瓶颈。

3、发展方向的问题

许多分销商并不甘心只是做一个小小的分销商，都是试图向经销商发展，独立与厂家接上线，做一级经销商，可从分销商到经销商这一步也不是那么好迈过去，不但需要实力，更需要许多策略、思维上的提升。