刘彦龙：河北衡水老白干酒业公司总经理

很多经销商都遇到这样的问题：靠着一个品牌发展壮大起来，可是当这个品牌衰落时，已经有了相当资源积累的经销商却茫然失措。作为一名经销商，尤其是一个中小的经销商，如何才能在市场的竞争中寻找到一块立足之地呢？

没有一种模式是万能的，万能的模式一定不具备可操作性。经销商只有找到一条属于自己的赢利模式，才能树立自己公司的核心竞争力。在有一定的资金的前提下，经销商创建一个可持续赢利的新模式，可以从以下几个方面着手：

首先，明确自己的优势，并且强化它。在激烈的市场竞争中，专业化是市场选择的必然结果。竞争是效率的比拼，没有一个万金油式的公司能够长久的发展下去。经销商首先要通过比较，找到自己的优势，然后不断强化它。比如，运作酒店是自己的专长，并且与酒店已经建立了良好的客情关系；或者运作商超是自己的强项；或者自己在流通渠道具有很大的影响力，甚至自己有一定的社会资源等等。这些都是可以挖掘、发扬的竞争优势。如果我们能够使自己公司的优势不断扩大，那么创建自己持续赢利就有了基础。

其次，要果断聚焦，有所为有所不为。有些经销商看上去经营了很多产品，并且在不同的渠道发力，看上去很强大。事实上，大而全往往意味着大而空。对于一个公司而言，多年积累的优势一定是有限的，如果我们再将这有限的资源无限的分散，那么我们的优势就会无限度的衰减。

第三，建立新型的厂商关系。铺货，铺货，再铺货。这种简单的市场操作模式已经成为历史。终端的精细化的管理，填补酒店的黑洞，品牌的拉力等操作市场的方式，不但需要我们付出以前几倍的努力，而且还要付出高昂的费用，这不是一个经销商能够承担起的，离开厂家的支持，自己所有的努力只是杯水车薪。只有依靠厂家市场运作前期的不断投入，才能撬动市场动销的支点。新型的厂商关系就是说厂商在合作的初期充分利用双方资源，建立平等互惠的合作关系，一损俱损，一荣俱荣。

第四，精细化的公司管理。在渠道中博弈，与公司的自我优化是一件事情的两个方面。现在的渠道扁平化、精细化还将继续，单单靠几个电话已经不能有效管理市场了。所以经销商应该从夫妻型的门店向公司化过渡，通过表格的管理了解市场信息，对于市场发现的问题及时解决。通过加强对终端的服务，提升自己公司的人脉（注意，不是老板的人脉）。公司无论大小都应该有自己的战略规划，尤其是对于我们经营的产品更应该进行规划。

一个商贸公司可持续发展的赢利模式，不是靠几个专家在办公室设计出来的，而是应该靠自己在发展中不断摸索。最好的办法是，从专家的行业发展的研究中得到启示，理清思路，创立自己不可复制的赢利模式。